作業流程e化成功三大關鍵

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ERP系統是許多製造業用來實現生產管理的通用IT管理工具。但ERP在企業的應用中也存在很多問題,造成很多企業在導入ERP時,未能達到預期的效果。ERP導入無法克盡其功的原因很多,但其中最主要的因素之一,就是ERP在形成和發展過程中的規模越來越龐大,系統結構及管理流程越來越複雜,實施的步驟和方法越來越繁瑣,進而造成員工的反彈。

為了解決前述問題,業界專家建議,導入ERP時,應該先檢討生產流程,是否符合USA原則-理解、簡化、自動化(Understand, simplify, Automate),從企業的實際需求出發,再參考ERP流程模板,對生產流程進行進一步的簡化,才能變成更簡潔、更實用的作業流程,並根據簡化的流程去修改ERP軟體,再於企業中應用。

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傳統管理模式,往往會大量產生重複數據,需要透過理解、簡化及自動化的過程,整合出真正有價值的資訊,讓相關人員得以分享。DIGITIMES

理解企業所需 才能簡化流程

許多企業在實施ERP系統時,其實並沒有真正理解ERP的原理、流程和實施方法,甚至用ERP提供的標準管理流程,去代替企業原有的作業流程,但所謂的「標準」,不見得是企業的「需要」,因此企業在導入前,必須理解什麼是企業真正需要的作業流程,這些作業流程還能不能進行簡化和優化,與ERP系統提供的標準作業流程對比有什麼差距,以做為設計或修改作業流程的基礎。

因此,USA原則其實是要建立在企業中已經運行的流程基礎上,只有在員工理解流程的前提下,才能進一步要求簡化及自動化。因此,USA原則主張企業員工必須最大程度地參加ERP實施工作,提高員工對ERP的積極性,才能減少員工的抵牴觸情緒。

USA原則的「理解」,至少要包含三個方向:所有員工對作業流程的每一步驟,有一致性的理解;能夠清楚地描述現行作業流程;能與ERP標準流程進行對比分析。圖表則是理解和描述作業流程的最好工具。

因此,企業應該要選擇一套簡單且易於理解的符號和描述規則,然後將所有參與流程的員工組織起來,描述他們所負責的流程,畫出流程圖後,再將現行流程與ERP標準流程進行對比分析,並在小組中取得一致認識,再上報決策部門,作為進一步簡化及自動化的基礎。

簡化作業流程 加強整合資訊

簡化堪稱是USA原則中的關鍵要素,透過簡化可以使企業的作業流程變得更加清晰、簡單、實用,對提高企業管理水準和實施ERP的成功率,都會有相當積極的明顯效果。

由於企業管理作業流程與生產製造過程密切相關,因此簡化還改造製造環境,將會引起管理作業流程的極大變化。如在產品設計方面,儘量簡化產品結構,在產品設計中採用標準化、模組化原則;採用先進加工技術和模具,簡化和改造製造工藝流程,設計合理的物流系統;在保證核心競爭力的基礎上,儘量透過外包或協同作業,減少沒有效益的製造活動,改進作業流程,並減少企業管理的工作量。

但流程簡化並不代表資訊簡化,事實上,企業應該要利用ERP緊密地將經營計畫、銷售與運營計畫、主生產計畫、物料需求計畫、能力需求計畫、車間生產作業計畫、採購計畫等資訊整合起來,進一步考慮自動化傳遞及共享資訊,才能真正發揮簡化繁雜流程的價值。

自動化整合數據 跨部門共享資訊

在傳統的管理模式中,由於資訊的蒐集、傳遞、處理和使用,多半分散在各部門,在以職能分工為主的管理機制下,各部門多半都會維護自己所擁有的訊息,不見得樂於分享相關資訊,同樣的單據往往要一式幾份,由多個部門的管理人員多次重複登錄和維護,不但可能造成大量冗餘數據和人力上的浪費,柴可能因為登錄和維護的時間有差別,導致同一個數據產生不同的結果,為企業管理帶來極大混亂。

但如果能讓員工理解並簡化流程,就可透過ERP將作業流程所產生的資訊,加以整合並自動分享給相關人員,改變數據和資訊管理各自為政的狀況。在這種情況下,作業流程過程所產生的任何一種原始單據,如入庫單、出庫單、各種發票等,都可統一由產生單據的原始單位或負責人登錄和維護,其他有權使用此數據或資訊的部門或員工,則是在得到授權後可以使用。

如此一來,不但可維護資訊的一致性,減少重複數據的產生,進而簡化作業了流程。如企業銷售發貨過程中,所產生的原始單據如提貨單、發貨單、發票等,在傳統的管理情況下,往往要由不同部門的不同人員,分別重複登錄多次,各自進行核算,同一數據一旦出現不同結果,就得反覆透過人工對帳去解決,不但造成人力物力的浪費,也讓作業流程變得更加複雜,造成惡性循環。

IT系統不能完全取代人工

但ERP提升作業流程的效果,仍有一定的限制,不可能完全取代人工作業,特別是一些綜合性、分析性、決策性的工作,仍需要有清醒的頭腦,認真分析和權衡利害關係的員工來處理,人機之間的分工,必須是以簡化流程為原則,設計合理管理流程,充分發揮人的積極性和能動性,才能讓IT管理系統的成功得到更大的保證。

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