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動態緩衝庫存管理 連展活化供應鏈資產
2014/08/14-周維棻  

肇因於市場需求變動加劇,使3C電子產品生命週期愈趨短絀;故而在需求預測修正、批量訂貨決策失當、價格波動等前提下,使電子製造業價值鏈的所有成員,全都備感壓力,尤其電子零組件製造商處於上下游包夾之尷尬地帶,處境更形嚴峻。

今時今日,伴隨智慧型手機、平板裝置蓬勃發展,固然為台灣3C電子產業帶來莫大商機,但也由於市場需求變動頻仍、產品生命週期縮短,連帶產生諸多挑戰,且不論是電子專業代工製造服務廠(EMS)、電子零組件供應商等上中下游業者,無一可置身事外。

在此之中,電子零組件製造廠由於需同時顧及下游拉式策略、上游推式策略,遷就最多的限制條件,難免衍生較大的存貨積壓部位,長此以往,恐因運籌風險驟增而減損營運績效,就算坐擁再好技術,終究難逃邊緣化命運。

億科國際動態緩衝中繼物流模式。

   
連展科技庫存管理模式說明。

值得一提,近年來EMS基於成本效益考量,逐步擴散生產基地,從華南、華東與華北一路縱深至大西部,致使供應鏈路程拉長,但與此同時,為確保生產無虞,要求上游業者建立8∼12週1st Tier Inventory之遊戲規則(下游廠必須在EMS指定的3PL Hub囤貨),依然猶如鐵板一塊,對零組件廠更形同雪中加霜。


優化運籌效率  已為當務之急

成立迄今已屆27年的連展科技,一向自許是業界少數提供一貫化服務的專業電子零組件製造廠,既然身處零組件供應定位,自然亦需面對上述種挑戰,早在8年前,該公司陳鴻儀總經理便意識到這些問題,深知若不尋求運籌效率優化,未來處境勢必轉趨不利,於是決定導入豐田生產系統(Toyota Production System;TPS),循序改善庫存及供應鏈運作架構。

陳鴻儀總經理表示,豐田TPS的核心理念,其實很簡單,便是透過即時生產與臨界生產,做到「不生產不需要的東西」,終至實現零庫存、零廢品、零浪費完美境界;然礙於電子產品市場變遷快速,迥異於汽車產業生態,要想實現零庫存,幾為不可能的任務,但仍需竭力善盡庫存管理,達到最合宜的補貨水位。

8年來,連展推動TPS的範疇,主要環繞於公司內部的運籌協同場域,期望在台北運籌中心、大陸工廠之間,建立良好的生產協調節奏,唯有如此,才能確使諸如Board to Board連接器等饒富價值的關鍵零組件,得以根留台灣、有效支援大陸生產,藉此消弭遭到仿製的風險。

一路參與TPS實施計畫的連展總經理室資深特別助理郭迺文,其指出,調校內部生產協同效率,僅是關鍵第一步,論及整個體系運籌效率的優化,尚須跨出自家門戶,將觸角延展到上游原料供應商與加工夥伴(例如精密電鍍),乃至於下游EMS客戶,戰線可謂不短,依然蘊含莫大努力空間。


偕同億科國際  催生DBM控制平台

因此在1年多以前,連展決定參與由經濟部商業主導、工研院執行的「供應鏈重整之綜合補助—示範建置」專案,執行動態緩衝中繼物流服務模式推動計畫,並以2年為期,第一年先由連展與上游夥伴協調建立DBM(Dynamic Buffer Management)補貨機制,形成2nd Tier Inventory,藉以統合兩岸運籌作業,待顯現成效後,第二年再徐圖建構連展與下游客戶之間的DBM架構,終能植基於客戶端滾動式預測(Rolling Forecast),隨時根據生產與供給之間的差異,動態建立安全庫存,締造最佳化的產銷協調節奏。

不可諱言,DBM建置過程茲事體大,務須借助資訊化平台,一方面促使從頭到尾的產銷訊息全數透通,二方面則以預先定義的DBM規則為基底,隨時因應供應端或需求端變化,動態調節出最合理的補貨週期,終至藉由紅、黃、綠等不同燈號展開目視化管理介面,俾使連展與外部事業夥伴,皆可據此精準施行產銷決策。考量及此,連展擇定與擅於建構電子化協同服務平台的億科國際合作,期望匯聚彼此的力量,好讓供應鏈重整計畫付諸實踐。

郭迺文解釋,之所以建置DBM機制,目的在於取代傳統MTO(Make to Order)接單生產模式,轉向MTA(Make to Availability)嶄新架構,改以「可用度」作為生產決策依據,藉此促成批量生產效益之最大化,使得供應鏈上下成員,皆可避免耗損不必要的資產。

何謂可用度?說穿了,即是假定我在未來2∼3週內,需要使用多少數量的原料或半成品,你就如期依照此數量,恰如其分加以供給,如果需求量大,就供給得多,反之就供給得少,全憑市場變化而定,一切取決於浮動式標準「承諾可供給天數」;如此一來,即可打破過去一次備料8∼12週部位的僵化慣性,進而靈活順應市場變化,在絕無斷料風險的前提下,猶能避免產生呆滯庫存,大幅降低營運風險。

「DBM的靈感,源自於南韓廠商的DDMRP(Demand-Driven MRP)模式,」郭迺文說,過去台廠均採MRP執行計畫性的生產與備料,但計畫常常趕不上變化,以零組件廠為例,由於難以掌握前端市場變化,加上有時變化太快,EMS中心廠未能及時通知,導致大量庫存頓時淪為廢品,反觀南韓大廠,則因品牌事業與關鍵零組件系出同門,始可依前端的生產主排程,拉動後端零件的適量生產,庫存部位相對較低,一來一往之間,足以牽動兩國電子製造業競爭均勢的浮沈,因此連展有所警覺,自知唯有轉而採取DDMRP,方可免於輸在起跑點。

值得一提的,經過連展詳細推算,若從MRP模式轉變為DDMRP,即可減少超過60%的庫存,也就是說,原本多達3分之2被積壓在供應鏈的資產,都可拜DDMRP所賜而活化,此一結論,更加強化陳鴻儀總經理的信念與決心,務求將DBM計畫做到最好。


借助可視化管理  嚴控庫存水位

關於以紅黃綠顏色所建立目視管理介面,郭迺文解釋,3種色調依序象徵補貨下限、補貨水位、補貨上限,其中「補貨上限」,係若落於10.5∼13.5天的DOS(Days of Supply)水位區間,意指連展台北運籌中心從端子沖壓供應商拉進原料,初步後製為半成品,再送交精密電鍍執行電鍍、剝金等加工程序,後續經由海運(運送成本最低)抵達對岸,最終成為連展大陸廠的成品庫存,整段前置時間(Lead Time)介於10.5∼13.5天之間,也就是說,一旦屬於綠色區塊的產量偏多,即代表庫存水位趨於滿載,已具備高度的可消化量,此時製造單位與供應商理應放緩生產步調。

至於黃色「安全補貨水位」,依然適用上述Lead Time,只是將海運換置成速度更快的空運,其DOS介於5.5∼9.5天,換言之,連展製造單位或供應商僅需趕在這段區間完成前置作業,便可及時運抵大陸廠,滿足EMS客戶拉貨需求;同理,假使DOS落在5.5天以下,即進入生產斷料的紅色警示,因而被列為「補貨下限」。

合理來說,庫存部位過猶不及皆屬異常,因此連展除可藉由DBM機制展開嚴控,有效遏止斷料情況發生,亦可透過DOS精準估算,避免在合理Lead Time區間外過度投產,確使庫存恆常維持高可用度;但畢竟空運成本遠高於海運,所以基於經濟效益考量,若非萬不得已,宜以海運為優先選項,因此連展亦致力規劃縮減黃色區塊,以免墊高運輸成本而侵蝕利潤。

總括而論,連展將透過其與億科合力打造的動態緩衝庫存管理平台,力求維持最適庫存水位,大幅活化供應鏈資產,強化台灣採購運籌中心的服務能量,循序將此能量貫徹到成品銷售端,從而拋磚引玉,藉此示範效應,帶動台灣整體電子零組件產業競爭力的同步挺升。

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關鍵字 
億科國際連展科技(ACON)
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