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【陽明交通大學校長林奇宏專訪】建立適應性高的偉大大學 四大價值與環扣生態

2021年2月1日將正式走馬上任的國立陽明交通大學首任校長林奇宏分享台灣醫療與科技生態資源人才整合與培育理念願景。符世旻

隨著世界科學、科技、垂直應用生態多元發展,台灣除以全球科技島自詡,且在軟硬體與多元科技發展都擁有尖端人才。在持續找尋資源整合與再上層樓之路上,針對台灣人才培育及適應性發展、跨領域創新生態建立、偉大大學的治校理念與藍圖、產學合作與社會參與的細膩作法,2021年2月1日將正式走馬上任的國立陽明交通大學首任校長林奇宏接受DIGITIMES專訪,分享未來樹立典範與跨界合作大平台的願景。

問:您最主要的治校理念為推動陽明交大邁向偉大大學,其中希望3~4年內能進入QS世界大學排名前百大,為何會把這些作為您帶領陽明交大的重點?是否還有其他的重要理念?

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林奇宏檔案

答:第一,現在都在說要創新,但回過頭來檢視,為什麼要創新?我覺得可以從幾個例子來分析,首先,可以看到產業的演化,如柯達(Kodak)、富士軟片(Fujifilm)的競爭,誰都沒有打敗誰,但卻被手機打敗了;要成為獨角獸,不只要找到最大的競爭者,還要創造一個全新的產業,並在此之中成為獨步全球的獨角獸。創造新的產業,是種新思維,而不是在既有的產業當中,把所有對手擊倒。

邁向偉大大學,有4點相當重要:第一,需要締造創新、豎立價值;以現況來看,很多創新不見得有商業、學術價值。換句話說,不能被過去的架構綁住,需要有新的思維;第二,要能夠激發潛能,包括老師、學生的潛能。未來創新發展,人才最重要,但人才到底在哪裡?現在的選才制度,不見得能夠找到最創新的人才。美國的創新人才,不見得是高學歷,可見台灣選才偶有盲點。不論如何,要激發潛能,才能創造更多不同領域的領袖人才。原來交大或陽明,可將產業的領袖人才匯聚一堂;陽明在醫療領域有很多很好的人才,兩校合校之後,也期望在各個領域中激發出更多元的人才,搞不好未來會培養出一個總統也說不一定。

第三,要勇於面對挑戰、競爭,偉大大學會是一個適應性很高的大學。災防時就很強調適應性(adaptability),最強的不一定是最適合的,就像恐龍曾是地面上的霸主,卻在冰河期被小型哺乳類動物取代;未來是個巨大變動的世界,相信現在的COVID-19(新冠肺炎)已不言可喻;第四,要更加積極主動引領改變,創造、重新定義與發明未來。

問:您對於「偉大大學」有項理念是培養各個領域領袖,請問台灣未來(尤其是中長期)需要什麼樣的高階人才?陽明大學與交通大學都是培養優秀專業人才的場所,未來是否會延續這樣的作法,或是有新作法?

答:「以人為本、科學為基、科技為用、產業為體。」是我提出的4個環環相扣且彼此循環的生態概念。乍看好像都是切開來的,但其實要讓科技、學界、產業、人文融合與整合。舉疫苗開發為例,開發疫苗是科學,但作出疫苗的技術只是開始,還需產業界來協助量產,不同的國家、族群、風土民情,對於疫苗接種的接受度、風險評估意識都不同,或者哪些人員在極端情況下,會願意犧牲自己,成就更多人的全體。

過去,一般人對這些意識與人文元素瞭解與落實不多,真正所謂的領袖人才,在這幾個面向當中都要有關照與整合,這些人才的培養,顯然未來都要跳脫與超越既有侷限;在這些領域當中要有機會碰觸到多元議題,即便不是自己親身碰到,也可能是同學、過去一起念書、吃飯、一起搶女朋友的這些人所面臨的問題。從瞭解這些不同領域的人到底在想什麼,才能避免現在專業人士都碰到同質的人,就很難知道其他領域的人在想什麼。

當然有人也會想說,現在已經分成9個校區了,難道還要再細分嗎?其實這更是我們的機會。希望藉由Hybrid老師、Hybrid學生、Hybrid Class、Hybrid環境等幾個面向,讓不同的人相互接觸。比方說,把課程分成一半線上,一半實作,在一起作計畫的時候去場域參訪。像是護理與資訊共同開了一個課程,以線上學習為主,同時安排long stay,可能是陽明護理學院學生,一個時段到交大與資工同學,一起上機作計畫,考試的時候一起討論,有沒有一起作弊,我不曉得(笑),一起校園漫步,未來說不定變成男女朋友,會有共同的生活記憶與體驗。一個線上課程,大家可以在很多不同地方來學習,整合資料與新學習模式,不只是把課堂線上化而已。

在未來的工作環境當中,會有更多的人跟人接觸的能力與經驗,我也觀察到在這輩的學生當中,常常因為不方便,所以就把自己孤獨化,因為在手機當中就可以接觸到很多刺激,但是現實生活當中都沒有刺激,甚至有些線上成癮;然而,大學當中會有很重要的接觸性,能夠有更全面性的關照,變成知識體系、經驗體系的一部分,至少有場域,至少能增加不同領域的人之間的接觸,培養相互尊重、欣賞、共事、共創。我認為要培養領袖人才,至少要有這樣的環境。

問:過去藉由贊助在學校設立研發中心,或共同申請科專等產學合作大有人在,但真正藉此機制協助產業走向創新的成功案例相對有限,陽明交大未來在推動國內外產學合作是否會有些新的作法?

答:產學合作其實也談了好久,我試圖點出過程當中的些許盲點,或是實際執行經過一些時間之後,發現規劃時沒有想到的困難與問題。我覺得有一點很重要,合作當中有學界有業界,中間的互動存在既有的隔閡,學界不見得曉得業界需要什麼,業界不太瞭解做這個產學合作,雙方的價值在哪裡?比較常看到的是額外經費的補助,但如果是以這個為基礎,合作關係就會顯得相對薄弱。

體系需要鬆綁,還是回到那句老話,「要參與」。現在已經有做類似的事情,通常產業界裡面與科技相關的就是CTO,希望CTO某種層度,來參與學校裡邊的教學研究,希望做這樣的事,以產業的面向來說,看看需要怎麼樣的學生,未來可以共同指導。

先從學生的觀點看,學生希望有一個證明他努力的東西,可以是學位或證書。在學業授予的過程中,大家就主攻唸博士PhD(Doctor of Philosophy),就是要發現創新科學,講「科學」就是相對「科技」的研發,比較傳統、比較舊式的,需要經過同儕審核,同儕就是在這樣環境底下出來的。審核這個PhD,對於現在的Knowledge到底有沒有開創,如果沒有,就不適合;但是,現在的授予是Doctor,不是「哲學」博士,就是要把現有的學術價值往前推一步。

而對公共衛生的人來說,今天要的人是在實務上作探討的,不是僅在科學上很有發現,像是Johns Hopkins授予公共衛生博士Doctor of Public Health(DPH)、Master of Public Health(MPH),牙醫也有類似的Doctor of Dental Surgery(DDS),在獲得學位的時候,就會有很多實務面,跳脫這些,才會有多學術與實務接軌。

第二個是老師,在同儕審核與升等面向,過去在試辦的時候,碰到的問題是,兩邊看問題的語言不太一樣;我現在試想一個解方,PhD背景的人,希望非常專注科學上的精進,標準認知有一定的高度,不願意降低,這時候,產業界的人在技術領域很強,在這樣的track當中要升等,就會遇到障礙,所以要把這兩群人分開來,拆解化,而不是只有一個Doctor叫作PhD,相對來說,國外比較能接受像是MD這樣的方式,台灣還需要時間來解決。

身為一個校長或是說行政團隊的責任,就是要辨識出這些領域的發展障礙,行政團隊一定要能想得更加到位,我是要推動整體的發展,身為行政首長要排除一些障礙,讓領域專家來告訴我們,他們想要做什麼,我們來協助。

與其說成功案例,不如我舉個在交大推展智慧醫療的比喻。智慧醫療像是一輛車,我們要讓他前進,有一個推的力量,叫做科技的進步,第一階段有個推力,科技進步的推力,讓他往前走;第二個,我到任之後,花很多時間在前端拉,要看看走的方向對不對,舉一個例子,眼底鏡的公司晉弘,調整一下應用的方向,就可以找到市場。有推有拉,就可以前進。現在的情況是,前進的速度不夠快,碰到石頭會卡住,所以最好有個軌道可以走,這個軌道就是法規,也是傳統電子產業不會碰到的,電子業比較注重IP的保護與授權、交叉授權,要變成SI、成為一個體系,但醫療的東西比較深入,是垂直的,有一些法規認證,電子業切入醫療的狀況,就是常常邊走邊看,但這樣很可能哪個彎忘了轉,或是碰到石頭。

我最近也與交大科法學院在談,研擬一套能把鐵軌畫下來,之後就跟著這些走的方法,把技術、應用、法規(取證)都定下來。以這樣的架構來看,我希望幫助學生找到更多未來的出路,很多電子廠要推產品的時候,認知到需要這樣的人才,但是這樣的人才國內不夠多,未來開學程或是夏季的認證課程,找生物科技背景的人來,法規講一次,同時要有實習,參與的機會。倒過來,也可以有法律背景的人來學習科技與生物訓練,如此雙管齊下,讓未來這方面的人才可以產出更多。至於是哪邊的人往哪邊走,則不一定,現在生物科技的定義不明,市場也不夠大,但讓更多人來瞭解法規,則是可以投入這個職場。

問:陽明與交大合併後是否有考慮讓學校作為平台,促進兩邊校友的交流合作?

答:前輩校友倡議的喜馬拉雅計畫,讓兩邊的校友可以瞭解、共同參與,學校會儘量扮演能夠扮演的角色,倒是更希望就是說,要了解需求在哪裡。常常很多時候,學校行政單位,從自己的角度想像到底需要什麼。我覺得必須要有個機制可以把需求發出來,我個人認為這樣的平台可以成為扮演這樣的角色,相信DIGITIMES也可以扮演這樣的角色。

2月1號上任之後,我會宣布,啟動凝聚共識聚落100天計畫,收集校內師生,國內國外的校友的意見,彙整進來,有一些流程可以把意見分類,進一步分析、開展,用工作會議,把這些內容變成可行動與執行的計畫。揭牌之後,大家對於議題,希望學校可做的,對學校的想像,都可以丟出來。彙整、分析、最後產出可執行的計畫(Action plan),100天後,大約5月的時候,對大家做說明,也才是負責的方法。

關於具有10年願景的3年策略藍圖,陽明的校友,尤其在醫療單位服務的校友有很多想法,但One on One去找需求,說實在力有未逮,就是要有一個架構、平台讓大家來投需求,就像是媒合的角色,學校也可以扮演,就可以有一些計畫來推動。在這塊,我個人認為,未來有滿大的推展空間,有各種不同的方式,讓大家結合在一起。

傳統如公司開會的方式,我是覺得太硬了,像是我在醫院、史丹福看到的,就在咖啡廳、提供免費的餐飲,就讓不同領域的人在裡面自由Talk,有一些白板,在裡面的談,談出什麼,就可以有很多後續發展,但國內有很多跨領域會議,就是兩邊排排坐,後續不會有很多發展出來,跨領域要打散到生活堶情C

問:您擔任過台北市與新北市衛生局長,可說比起一般的教授更「入世」,未來陽明交大在社會參與上,是否會有些新的嘗試?

答:希望藉由過去的行政經驗,初期來化解大家的僵化概念,也讓行政同仁瞭解學校的需求,大眾希望得到的服務,以我的經驗來協助促成這樣的事情。大學有他的社會責任,包括陽明、交大的很多教授、校友贊助的計畫。目前在高中生、高中生以下的教育有很多的建樹,好的事情、有好的成效,就繼續資助。如果比較軟性一點的,比方一些平台都是交大人,高爾夫球定期聚會等,都可以幫忙引薦陽明人才,但官方的做法通常就是硬梆梆,如果是明確的內容,就可以由學校來拉線,有明確產出的時候,就可以有更多學術科學協助。

大學社會責任(USR)已經在做,現在口碑都滿好的,未來就會廣開,以前都想說上面來想,交給下面作,但未來我想反過來做,因為學生與老師伸出的觸角,一定比學校行政團隊多與廣,再回報給學校這邊,學校就可以有一些回應與輔助,也期許在更有效的橫向溝通與資源整合之下,將國立陽明交通大學推向世界。

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