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新創企業海外接地氣 張鈺惠談跨文化的營運挑戰

張鈺惠認為要做好跨文化溝通,就是進到對方的文化脈絡與價值觀當中,用他能理解的方式去溝通。符世旻攝

對於正要往海外拓展的新創公司而言,海外市場最挑戰的,往往不是資金和訂單,而是跨文化營運與協作。為此,DIGITIMES專訪本身就是台灣與印尼跨文化新二代,曾在商業發展研究院、經濟學人商情中心(EIU)上海分公司擔任管理顧問,並在2年前前往越南,先後加入2家新創公司擔任總經理(managing director)和投資人關係總監的張鈺惠(Evy Chang),談台灣企業和新創公司在東南亞市場營運,如何克服文化敏感度與接地氣的挑戰。

問:越南和很多國家簽訂自由貿易協定(FTA),吸引很多製造業去那裡投資設廠。但在海外營運如何克服陌生環境的劣勢?

答:台灣是以製造業為本,但坦白說越南已經不再便宜,去越南不應該還在想要如何用越南的便宜勞力,而是該如何隨著越南一起轉型。所以是去接地氣,了解當地消費者和客戶的需求,順著環境的條件和養分來轉型。我大學和研究所都是做田野調查研究台商的跨國市場拓展,深深覺得如果要做一個海外市場,如不走出自己的舒適圈,是很難接上地氣的。

即便搬到當地,還是得跨出自己熟悉的小圈圈才行,否則像越南的第二郡,那裡是外國的外派人員聚集的地方,比天母還多外國人,整個氛圍也很像西方。所以即便搬到了越南,同事大部分還是外國人,住的地方也是外國人居多,那麼是不夠瞭解越南的。

問:那該如何做呢?

必須願意讓自己時常處於一個不舒服的狀態,因為沒有什麼比讓自己成為少數民族(minority)更快學習的機會。我前一個公司100多個員工裡,不到10個是外國人,每天與他們朝夕相處,是高度的沉浸在當地文化中,因此雖然只在那裡一年多,學得很快,體驗也很深。挑戰雖然很多,卻是學習最快速的機會。

學習當地語言是需要的,有英語能力在胡志明市、新加坡、雅加達和吉隆坡等大都會當然還是可以走跳自如,可是看著沒有照片的菜單卻無從下手很辛苦。如果是營運所需,例如是新創企業創辦人,而不會說當地語言,那必須要找一個會講當地語言,也熟悉當地制度文化的夥伴當營運長,幫你盯所有的營運與執行。

由你制定大方向,但需要他來推動並且以當地人理解的方式重述一遍。這點在推動公司制度改革時尤其重要,很多時候大家都立意良善,可是當有語言隔閡,而你對語言及文化的敏感度不夠時,恐怕命令一下達,大家就一起跳腳。這樣的夥伴,最理想的人選就是能通當地語言和文化,但是曾在海外居住過很久時間的當地外僑。

越南有許多會講越南文,但都是在西方成長的越僑,這幾年紛紛回到越南創業,這樣的人會是很好的夥伴,因為在策略思維上與你相通,在語言文化上,能夠理解文化裡面的微妙細節。雖然說團隊協作總是要磨合,但能找到一個可靠而能了解當地的人執行,會省很多力氣。

問:製造業很喜歡用複製商業模式」這樣的說法來講海外擴展,但在複雜多元的東南亞和南亞其實很難吧?

答:這可能是因為製造業流程很明確,3種原料加在一起,出來就是3,可是在服務業,1加1加1不一定會等於3,有的時候跑出來是負3,甚至還沒辦法是0,而是負3,愈跑愈歪。拿越南的北、中、南來作例子好了,很多人看到的越南製造業的機會,集中在胡志明市西邊的平陽,是台灣製造業的大本營。

我每天上下班看到的車水馬龍繁華景象,喇叭聲震天的情景,主要是有900萬人口的胡志明市十幾區當中的1-4區。中部的峴港有越南夏威夷之稱,是著名的度假勝地,也有很多網路科技企業落腳在此,開車20幾分鐘,就可以看到田野,可是北越山上還有人住茅屋、高腳屋。

印尼其實也是一樣。看東南亞市場,絕對不是9億人一起看,而是要看你所做的是針對哪個群體?是越南金字塔頂端的10%?還是爪哇島收入前20%?再繼續往下拓展。

越南人比較勤奮,價值觀上跟台灣人比較像,因為儒家思想的確也影響越南文化很深。每個文化當中,都有一個大架構,就是「我為什麼而活」。這些文化背景對當地人的影響,很值得想到東南亞去拓展市場的企業家們深入了解。

越南經歷中國、法國殖民以及越戰的洗禮,我的許多越南朋友是在難民營出生長大的,經歷過苦日子,這對他們的生命刻畫下了很深的印記。當今天有了經濟的誘因,他們會願意接受辛苦加班工作。

但另一方面,受伊斯蘭文化影響較多的印尼、馬來人,在一個大伊斯蘭體系之下,而這個文化是很重視社會體系的支持的。這是個在1,400年前的沙漠中形成的文化,價值觀就是:當你在沙漠中遇到另一個旅人,義不容辭地必須無條件幫助他,因為沙漠裡只有你和他,你若不幫助他,他就必死無疑。因此伊斯蘭社群的支援、家族、朋友是很慷慨幫助彼此的,社會安全網的穩固程度,印尼和越南是很不一樣的。

因而,當台商在講越南人比較好溝通,那是因為他曾經歷苦日子,而你給的經濟誘因和他未雨綢繆的價值觀是契合的。

問:台灣企業正要學習成為跨國公司,以你的文化背景以及與多國同事共事的豐富經驗,會給他們什麼建議?

答:台灣比較弱的一點是,我們很單一,因此會把很多事情視為理所當然,因而缺乏了對其他文化的敏感度。跨國營運或許會遇到來自多種文化背景的人共事,要溝通,取得共識,這並不是我們熟悉的。我們也看到一些大科技集團,到海外市場去,依然沿襲母公司的制度文化,缺乏溝通的橋樑與緩衝者,因而引起不少衝突。

除了上面提到的,要找到熟悉當地文化制度的得力左右手之外,我們都需要學習,如何去把自己沉浸在當地的環境文化中,像我爸媽來自不同文化,或是很多越僑,從小就必須習慣在陌生的環境中成長,逼自己快速融入新社會和國家,就蠻適合做組織裡面跨文化串接的工作。

找到這樣的人擔任這個角色非常重要,否則這組織裡面人的問題就沒法搞定。而新創公司裡面,事情不難,往往是人最複雜,如何讓每個人能在他被賦予的位置上發揮所長,是很重要的。台灣人不是沒有國際觀,而是不習慣跟我們不一樣的人存在。文化沒有高下對錯,可是我們往往不是把外國人放太高,就是放太低,而沒有習慣他們有不同的思維與價值觀存在。

很多人的對應方式是,往他們認為高的一方去適應,而完全放棄低的一方,或是認為比較低的一方必須附和他。其實更重要的如何在不同的兩個文化與價值觀當中找到第3條路,不是去分「either you or me(非你即我)」而是要去找到「us (我們)」,進到對方的文化脈絡與價值觀當中,用他能理解的方式去溝通,這其實是很人類學和社會學的東西,但卻是大智慧。

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