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挑戰全球化競爭 迎接供應鏈協同作業時代來臨

  • 黃書瑋台北

企業營運思維
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黃書瑋﹧台北

低價小筆電、低價手機的興起,代表著什麼意義?

I2先進的生產規劃與排程工作原理

I2先進的生產規劃與排程工作原理

自建與供應鏈管理隨需服務(SCM On-demand)平台的差異比較表:

自建與供應鏈管理隨需服務(SCM On-demand)平台的差異比較表:

威達電加入億科國際協同服務平台後,物管人員只須用讀碼機掃瞄單據上的條碼,即可完成收料動作,省時又方便。

威達電加入億科國際協同服務平台後,物管人員只須用讀碼機掃瞄單據上的條碼,即可完成收料動作,省時又方便。

低價!雖然資訊產品隨著技術的成熟與普及,價格滑落是必然趨勢;但隨著新興市場及開發中國家如,印度、大陸等地的需求浮現,低價不但是必需,更進一步挑戰的是超低價。面對競爭環境,將愈趨嚴苛。憑藉著多年來累積的製造實力,台商該如何迎接下一波的挑戰。

台商所累積的實力與產業供應體系,在面對超低價時代來臨,卻也是最有實力來迎接挑戰的人。聯強國際總裁杜書伍曾說,IT產業已經無法再從行銷通路的供應鏈管理(SCM/eSCM)成本擠出價值,應該要回歸營運成本及效率。記者曾訪談許多配合B計畫體系的供應商,似乎可隱約發現這幾年台商電子業製造中心廠的業績與獲利表現與生產運籌(Production Logistics)策略、供應鏈績效、流程合理化有密不可分的邏輯關係。

生產運籌(Production Logistics)的兩難企業要怎麼做才能降低營運成本呢?最好的方法莫過於將原物料庫存降至最低,因為對製造業來說,庫存其實就等於在積壓資金,業者不僅要建置相關倉儲設備以堆放庫存,還要承擔可能發生的跌價損失風險,因此,供應商若能及時滿足企業用料需求,讓企業不需準備庫存,是最理想的生產規劃。

另外,從市場角度來看,受到產品生命週期短、市場競爭激烈、前端需求波動大及生產利潤降低等4大因素的影響,企業惟有隨時滿足客戶需求,才能創造利潤,也就是要具備基本生產能力,但是,在這樣的前提下,企業顯然就無法維持零庫存的生產規劃,必需備好一定的安全庫存,因應不時之需。

如此就形成生產運籌(Production Logistics)上的兩難,想降低營運成本,就不能持有原物料庫存,但沒有庫存,又無法保障生產需求能隨時被滿足,企業置身於如此左右為難的情況下,究竟該選擇哪一邊才能創造效益呢?

工業管理界大師限制理論(Theory of Constraints)原倡導者高德拉特博士(Eliyahu M. Goldratt)指出,供應鏈策略是在即使需求預測不準確、供應商交貨不可靠、補貨時間也很長之下,仍然有套防坡堤政策,可以在正確的時間、正確的地點、提供對的庫存(Right inventory, at the right place, on the right time),而充分滿足市場要貨有貨的需求,否則企業將喪失銷售機會,浪費產能及投資。

生產運籌(Production Logistics)衝突圖更清楚指出電子業面對未來產業發展,生產運籌(Production Logistics)決策的挑戰在於如何做好庫存管理,降低需求波動的風險,保障生產投資得以滿足市場的需求變化。

從生產運籌(Production Logistics)找尋競爭優勢一般電子資訊產業,將其生產運籌(Production Logistics)分成長中短3期來規劃管理。所謂長期生產運籌(Production Logistics),就是產能的初期規劃,由業務單位預測未來12個月可能的訂單量,並進行主要的生產排程規劃,中期生產運籌(Production Logistics)階段,則開始運作物料需求計畫(Material requirements planning; MRP)及產能需求規劃,當原物料的lead-time一到(即訂貨與交貨所相隔的時間),便可開出訂單,最後進入短期生產運籌(Production Logistics)管理階段,則重視生產彈性,隨時檢閱及調整訂單(因為客戶可能會臨時抽單或插單),並進行詳細的生產排程規劃,視生產線狀況調整產能,如此,將可大大的降低庫存壓力。

隨著產品不同、客戶型態不同及生產規模的不一樣,每個企業可以發展的生產運籌(Production Logistics)策略也不盡相同,普立爾以「拉貨」模式的供應鏈為其策略,在佛山透過公共保稅倉建立全球最大的數位相機供應鏈群聚,威達電則選擇善用台灣產業優勢,以快速反應、彈性製造為其生產運籌(Production Logistics)目標。企業經理人應經常訓練自己「企業營運思維」的能力,從現有生產運籌(Production Logistics)流程中,找尋改善的目標,探討衝突的原因與因果關聯性,必能為企業找到競爭優勢開創新局。

觀察國際資訊產業發展趨勢,分析B計畫成功經驗與資訊服務科技發展現況,可發現大環境與資訊應用技術與當年政府推廣ABCDE計畫時已有相當改變,在兩岸激烈競爭的大環境中,也可看到企業革新與技術創新的曙光,協同供應鏈的建置典範也逐步轉移。

從確保訂單的外在壓力到「延伸供應鏈優勢、創造競爭力」內部需求為強化台灣資訊產業競爭力,及因應原廠客戶(DELL、IBM、HP等)的OEM委外訂單要求,政府委由經濟部技術處在1999年起開始推動的ABCDE計畫,分別從供應鏈、物流、金流到產品設計等不同層面,階段性地進行產業體系電子化的工作;其中,B計畫的供應鏈管理(SCM/eSCM)正與產業上中下游關係建立最為密切。希望透過B計畫,由台灣資訊業領導廠商發揮力量,結合上游重要零組件供應商組成供應體系,帶動體系內2,500家中小企業發展電子化作業能力,包括台達電、華碩、廣達、英業達、華宇、倫飛等知名企業,皆提出計畫申請補助。

從鴻海的CMMS(Component Module Move Services)營運模式,華碩的巨獅計畫,到工業電腦的全球運籌策略,台商已逐步發展出獨步全球的營運管理模式,供應鏈的e化已不再是全然配合客戶的要求,而是經營策略的實踐工具,管理技術的極緻表現。

隨著人才的水平流動,在勇於挑戰供應鏈管理(SCM/eSCM)的中小企業中,已可看到當初政府ABCDE計畫培植企業e化與運籌人才的成果。不管在普立爾、研華、威達電等供應鏈e化中,都有當初參與B計畫的技術人員、專業經理人扮演關鍵性角色,過去大廠成功失敗的經驗為這場無聲的產業革新產生巨大的催化作用。

隨著市場競爭日趨激烈,成本仍是企業追求的終極目標。以中、小企業為主台商電子業者,要如何脫離廝殺的紅海,擺脫大者橫大的魔咒,除了業者積極致力於關鍵技術的提升外,借力大廠的產業群聚與供應鏈管理(SCM/eSCM)經驗,在利基市場建立起高效率生產運籌(Production Logistics)機制,將更有機會在產業外移聲中,為台灣開創出電子業的第二春。

不只是局部的資訊自動化,而是生產運籌(Production Logistics)創新作為「供應鏈管理(SCM/eSCM)、電子化採購(eProcurement)只是取代傳真訂單嗎?」億科國際總經理葉福海指出:這是五年來推廣供應鏈協同運作平台最常聽到客戶的質疑與困惑。

「決不是局部的資訊自動化,要面對未來產業競爭唯有協同運作,從部門間的資訊協同,到與供應商的協同供應鏈都是威達電e化的目標」,甫於2005年導入供應鏈協同平台的威達電說明,「導入供應鏈管理(SCM/eSCM)平台不僅僅只是為了讓採購業務自動化,而是從物管到生管的整個作業流程能更加合理化,目前億科系統提升內部流程績效,幫威達電省錢,更期許未來能培養策略供應商,創新供應鏈運籌,幫威達電賺錢。」

甫於2005年導入(APS; Advanced Planning and Scheduling)先進規劃排程系統的仁寶電腦指出,企業應善用供應鏈資訊來創造快速反應及降低成本的優勢,提升市場優勢。就以導入的先進的生產規劃與排程來說,運用模擬功能可協助洞悉生產規劃與物料規劃中的瓶頸及問題,隨時因應客戶變動性的需求,提供對未來產能與物料問題的能見度,事前採取必要對策,預防問題發生。而所謂快速反應便是指企業可以整合內部與供應鏈相關的資訊和流程,包括商品訂單、原物料採購單、庫存量等資料,皆匯整至統一資訊系統內,讓員工可以很清楚地看到任何狀況及問題,甚至因應市場上的需求變化進行調整,至於對其上游供應商來說,因為能即時掌握需求變化的狀況、提升供應商達交率和配合度,就可以配合企業及早做出規劃與因應措施,避免陷入措手不及的窘境。

相較於其他資訊產品,威達電從事的工業電腦(IPC)領域,還是屬於高毛利的一群,但面對同樣競爭的市場,威達電為保持競爭力,積極導入億科的供應鏈協同平台。透過億科國際CollabTRADE協同供應鏈平台,及採用其中的PO管理(PO Management)、ASN/GRN收貨管理(Receiving Management)、PO追蹤與修正(Negotiation Revised PO)、線上報價機制(RFQ/Quote)、及時供貨(Just in time; JIT)、CRP及應付帳款管理(Accounts Payable)等功能模組,來進行供應鏈e化管理。

威達電指出,在傳統的採購流程中,採購人員容易因為一時疏忽而省略跟供應商再確認這道程序,等到進入催料階段時,供應商會表示並沒有接到訂單,類似這樣的爭議不時出現,往往造成生產延宕的困擾;不過,在導入供應鏈協同平台後,只要相關人員確實的key進每筆資料,億科平台會記錄每筆交易資料的狀況,幫助企業減少爭端發生。

也許有人會質疑,一家企業的成功不會完全繫在這幾項e化工具;企業主的經營策略與運籌管理才是關鍵。仁寶電腦指出,企業執行供應鏈e化有許多的策略思考層面:快速的資訊交換、精準的生產排程計畫、客戶即時達交回應(Available to Promise)或建立彈性的生產機制等,皆應配合整體經營策略。以2005年上線的i2(APS)先進規劃排程系統為例,當初在與Solution Provider洽談導入事宜時便已清楚定義專案的目標與KPI。另外,在導入的過程中,不論是對企業主或是員工都是一大考驗,不管是資料如何整合現有ERP、SCM、PLM系統,或是定義規劃協同運作流程,甚至於供應商的推廣,都是專案執行的考驗;但是一旦確實執行後,其所產生的效益就十分驚人。

協同供應鏈管理(SCM/eSCM)是『平』的,從大公司大資源的遊戲,演化成中小企業可參與經營智慧的競爭。供應鏈管理(SCM/eSCM)一直是大廠才玩得起的遊戲,面對動輒數百萬,乃至上千萬元的SCM系統,沒有足夠資金的中小型企業該如何建置?更遑論建置營運連結整體供應商的協同運作平台。

隨著網際網路技術的發達與使用的普及,提供隨需服務(On-demand)的應用軟體服務業者因運而生,隨需服務(On-demand)讓供應鏈管理(SCM/eSCM)系統,不再是高不可攀目標。Software as a Service(SaaS)觀念的興起,讓昂貴的企業資訊管理變的普及與大眾化。供應鏈隨需服務業者(SCM on-demand service provider)負責系統營運及維護,而使用者則以租賃模式共同負擔主機、頻寬等建置經費,降低資訊系統的使用成本,讓供應鏈管理(SCM/eSCM)平台不再是大規模企業的專利。換言之,隨需服務(On-demand)消弭了IT系統的資金門檻,整個資訊服務使用者的範圍拉平成一直線,不再受規模大小的限制,換句話說,小蝦米也可以和大鯨魚平起平坐。

究竟什麼是隨需服務(on-demand service)呢?以目前正當紅的B2C電子商務為例,如果企業要架設1個購物網站,必須支付購買頻寬及主機、註冊網址等成本,這些程序既繁且雜,因此,有許多企業選擇加入各大入口網站(如PChome、Yahoo!奇摩、蕃薯藤)開設的網路商城,簡化網路開店流程,只要提出書面文件申請,每年支付固定費用,即可享有1個電子商務網站,費用成本也隨選用服務、業績流量、廣告流量彈性支付,減少固定成本、增加現金流量。

供應鏈管理(SCM/eSCM)隨需服務(SCM On-demand)平台也是類似的運作原理,平台提供訂單管理、收貨控制、需求預測、帳款查詢、詢報價等與供應鏈管理(SCM/eSCM)相關的服務,協同供給、需求雙方資訊,讓原本複雜、效率不彰的供應鏈訊息傳遞,變的非常的快速與便捷,而供應鏈管理(SCM/eSCM)隨需服務(SCM On-demand)業者,不收任何建置費用僅向雙方使用者收取使用服務費。部分平台業者還提供整合內部ERP系統的服務,讓平台內的資料可以自動回傳至ERP系統,省去人工輸入的作業,幫助企業實現採購作業完全自動化的目標,系統效率比自行建置還要高。

以台商電子業主要零件供應商大聯大、友尚、威健、豐藝所共同集資成立,提供供應鏈協同運作服務的億科國際為例,分析自行建置與供應鏈管理(SCM/eSCM)隨需服務(SCM On-demand)平台的差異。

隨著更多電子業中心廠選擇加入億科國際協同服務平台,兩岸三地最大的電子業供應鏈群聚隱然形成。億科似乎已經成功改變供應鏈遊戲規則,無須大量資金投入,沒有系統開發的風險,更不用煩惱上線後供應商人員異動與熟練度問題。總經理葉福海一語道出億科國際的企業使命:「億科讓協同供應鏈管理(SCM/eSCM)變成『平』的,從大公司大資源的遊戲,演化成中小企業可參與的經營智慧競爭。」

台灣資訊服務產業已開啟隨需服務(On-demand services)的新紀元,在產業空洞化的今日台灣,資訊服務業者的勇於創新著實可貴,未來發展值得期待。

結論台灣有許多零件供應商,在這產業革新的浪潮下,已積極開拓建立自己的e化服務能量,從資訊整合到配合供應商管理庫存VMI(Vendor Management Inventory)出貨作業,逐漸架構因應快速變遷的產業需求的服務能力,最後則是做好供應商管理(Supplier Management)。 面對未來供應鏈的競爭時代,企業惟有與供應商強化合作夥伴關係,透過完善運籌策略、最佳生產排程及即時通透的資訊協同建立互信雙贏的運作模式,才能創造競爭優勢,立足全球市場。



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