供應鏈「一」化 先看到、有掌握、能變通！
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聯合通商顧問服務發展處協理楊雅琦強調，業競天擇，適者生存，企業身處現今多變環境，若無法善用創新科技帶動自身的轉型，勢必無法提供予顧客更高價值，如此一來，就可能在新一波的產業洗牌中慘遭淘汰；究竟企業要留下？被淘汰？端視自己的選擇！
回顧過去的數十年，從大型主機(Mainframe)時代MRP所對應的「強調行銷管理」開始，始終都是由IT改變環境，再促成企業經營模式的轉型，不論是「物流與運籌管理(QR)」(Servers世代)、「供應鏈管理(ECR)」(Internet世代)，一直到現今雲端運算世代的「物需求導向供應鏈協同」，情況皆是如此。
然而，在邁向需求導向供應鏈協同的新世代，多數企業也因為若干e化瓶頸，因而遭逢阻力，總結來說，即是因為企業內外部資訊系統與流程的串聯不易，導致供應鏈的可視度偏低，因而影響了達交率，也使得銷售預測變得滯礙難行。
現今聲名大噪的南韓三星電子，其實在1997年前，曾經因負債180億美元而瀕臨破產，當時準交率低於30%，庫存週轉天數長達56.5天，各項數據都頗為難堪。有鑑於此，該公司高層遂倡新經營運動，希冀透過流程、IT雙管齊下改造，一改長期以來供應鏈可視度偏低的通病，繼而從需求預測、規劃、延遲交期、庫存管理等四個面向撥亂反正。
三星做的第一件事，便是試圖建立供應鏈的信任感，並認為信任感來自於100%正確的基礎數據、清楚的定義原則並且執行，以及系統驅動作業避免人為例外作業，所以將原本交由各地安排計畫的情況，轉變為集中化決策，以利於制定可行目標，達成「Performance to Plan」。
因此，三星在1998年導入先進規劃與排程系統(APS)、在2002導入供應商關係管理系統(SRM)，此後並建立全球指揮中心，作為統籌分配工廠、行銷、研發、銷售等資源的單一窗口，以期降低供應鏈複雜度、增強市場應變能力、提高準交率與客戶滿意度，也讓三星真正做到了供應鏈「一」化，在工具方面實現了IT資訊的一致性、即時性與正確性，在流程方面實現單一流程體系、共識性的唯一計畫與快速的決策制定和執行，在心態方面實現了上到下從「心」一致性的思維，也就是由供應導向轉變為需求導向。
在此同時，三星藉由「銷售與作業規劃流程(S&OP)」，貫徹了共識預測下的全球需求管理、釐清全球各事業部與供應鏈執掌，也透過S&OP組織推動全球網路優化，並制定了讓人津津樂道的「3日確定體制」。透過一連串努力，到了2005年，三星的庫存天數從1997年的56.5天大減成為14天，準交率由不到3成激增為91%，早已非吳下阿蒙，值得一提的是，三星更在2012年徹底落實CPFR(Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment)概念，致使S&OP流程更趨成熟，已足以針對任何機會點、任何異常狀況，進行精準的模擬，終至下達更好的決策。
楊雅琦表示，隨著供應鏈管理需求的不斷轉折，如今已從過去的產推動銷、產滿足銷、產連動銷，轉變為產連銷、銷連產的嶄新格局，從需求規劃、供應規劃、模擬連動影響、應變計畫(行銷？供應？採購)、回應需求，皆需環環緊扣；如此才能形塑需求導向供應鏈的三大核心價值－銷產連動、即時協同、搶佔商機，繼而在前端需求變動時，馬上就能看到訂單預測、預計庫存的連動變化，此外在產銷協調有異常時，隨手即得所有相關資料，以加速決策進行。
「做計畫如同玩拼圖，只要把行銷計畫、需求計畫、財務目標、庫存計畫、供應計畫、新產品計畫等必要構圖拼湊完整，即可避免計畫趕不上變化。」楊雅琦說，計畫之所以失靈，皆是對於現況無法掌握、預測不準確、生產或供貨規劃無法滿足需求，抑或經規劃的活動無法執行、執行不當，所以當務之急，就是找出關鍵的那一片拼圖－「銷產連動的協同需求規劃」，以市場需求來驅動生產規劃。
藉由南韓三星的成功案例，我們可以清楚體認到，意欲形塑一套需求導向供應鏈，箇中成功關鍵，在於必須具備階段性的施行計畫，因此舉凡「掌握需求」、「協同」及「優化」等步驟，都務必加以落實。尤其以「掌握需求」來看，更是非常關鍵的第一步，唯有把此事做好，才能先看、然後先跑，意即得知前端需求、預先啟動產能調節規劃，不需要等待客戶下訂單、事先就能備料？半成品，以及縮短出貨前置期，提早反應市場需求。
楊雅琦表示，協同等於溝通＋共識＋共同完成目標，其成功關鍵，絕非在每個人電腦裡頭的Excel檔案，而是一個放諸整條供應鏈皆準的協同作業平台。
