創新投資應內外雙管齊下 將發揮綜效且形成企業文化
- 羅惠隆／台北
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緯創非常重視創新，除企業內部的創新活動，也對外部創新多所耕耘。從2010年算起，緯創就陸續投入參與包含Garage+、AppWorks、AAMA等新創圈活動及投資。隨著時間軸轉變，緯創投資、合作的標的也有所不同，其中2010~2015年多投資於與既有事業相關的垂直領域；2016~2020年則有較多新領域的投資，例如醫療相關、物聯網等，而醫療是緯創希望發展的事業。
2021年起的第三階段，除與原事業單位相關的垂直或水平整合相關的投資活動，更願意嘗試一些與既有事業單位較無相關、短期內還看不到市場化、但可能攸關5~8年後企業發展的技術或團隊。近期我們成立垂直加速器，除希望提供台灣新創團隊成長的資源，另一方面深化與新創的互動，藉此提高對新創投資的精準度。
垂直加速器加深與團隊互動 驗證場域與創業啟蒙同樣重要
過去一般加速器所收的新創團隊範圍甚廣，而近期有些加速器開始強調主題性，營運作法上更為細膩，與新創互動更密切。垂直加速器因為企業的參與，而能垂直地定義出新創必須開展的專業核心能力(domain know-how)，並由企業提供其中包含場域驗證等資源，讓參與新創對其產品、服務進行更積極的營運驗證。目前緯創先把主題設定在人工智慧、物聯網、雲端、資安等領域，確保挑進來的團隊，可獲得緯創的資源投入以及進行場域驗證。
緯創原就重視與新創團隊的互動，一直都維持與台灣新創圈的溝通管道。並透過定期舉行的會議，將新創團隊介紹給公司高階主管，一方面協助新創展開事業，同時也提供高階主管不同想法。不論是過去與Garage+互動，這次與AppWorks一起推動加速器，雙方有共同想法。希望藉由垂直加速器，幫新創團隊找到驗證場域，緯創會視新創團隊主題予以不同的協助。
有關與新創的深度互動，緯創除投資，另一方面投入較多的資源是在創業啟蒙(mentoring)的協助上，這也是我們認為新創最需要的協助。新創所需資源，不是單純地協助完成某個專案，而是要在他們成長過程中，持續提供經營建議，而緯創高階主管是可以提供相當的助力，而當中的投入其實相當大。
例如某個事業單位認養2個團隊，事業單位CEO每個月因此至少需參與2次會議，每次需時1小時以上，無論用於coaching或1對1對談。而且為提供有用建議，CEO更需事先了解新創團隊的進度，亦即CEO必須投注相當多的時間和精神。
而緯創這類資源的投入並非這次的垂直加速器才開始，除緯創的資深主管長期投入台灣不同新創加速器的活動，甚或擔任業師，提供新創團隊各式產品開發的建議與經驗分享，集團的關係企業緯穎也在Starfab雲豹育成加速器認養新創團隊。而緯謙2021年也認養4個團隊，這些對CEO來說都是不小的挑戰，當然也讓緯創、緯穎，或緯謙未來的營運有更積極發展的機會。
創新活動不分內外 新創窗口不必單一
創新活動促使緯創成長，無論內部創新或外部創新，可以兩者並行。新創團隊有很多創意想法，但創意要落地成產品或服務，則需要老師傅的經驗。企業有多年經驗，思考較為嚴謹，完整的SOP(Standard Operation Procedure)，可提供新創團隊較為周延的建議。
產品要從0到1(從概念變成樣品)並不難，但要從1到100(由樣品變成小量生產)就有挑戰。 雖然緯創的產線較適合大量生產，但也為此成立新創整合中心(Innovation Integration Center；IIC)，希望協助新創進行小量生產。新創團隊的產品即使不適合在緯創內部工廠生產，我們仍有許多專業人員及資深工程師可以協助團隊的產品量產。
除IIC，緯創內部本有價值創造中心(Value Creation Center；VCC)，進行事業單位的內部創意，透過資深工程師，開發一些事業單位非立即需要的技術，VCC雖以內部團隊為本體，但仍可尋求外部資源來開發內部專案。
VCC也同時提供新創團隊UI/UX建議，或者是產品模型(Prototype)的製作。 這些內外窗口，為緯創帶來創新活動的綜效。例如有些團隊雖不適合挑選到目前加速器中，我們仍可介紹給VCC或IIC主管，提供一些建議與看法。
檢視緯創過去約100億元對新創的投資，在財務上並未獲利但也未虧損，但過程中讓內部產生多元想法，從創投的角度來看，投資成績不算好，但外部創新活動卻能幫助內部創新的能量，提高事業發展的成功率。
CVC應為老闆的理性面 新創須對企業多些瞭解
緯創在台灣有較高比重的新創投資，但這並不能簡單地以情感訴求來解釋。創業投資是在地化的行業，企業透過成員僅5~6人的CVC部門進行新創投資，除事前評估，投資後的管理是更大挑戰。
矽谷創新圈一個有趣的說法，就是當地創投只需投資半徑5英哩新創團隊。這反映矽谷新創密度很高，但這句話更可從投資管理的角度去解讀，距離太遠將難以進行有效的投資後的管理。企業不易頻繁接觸海外團隊，因此直接投資海外的變數較難掌控，緯創CVC比較多的力氣以台灣團隊為主，海外則透過合作夥伴來尋找適當的投資標的。
所有CVC都是以企業策略為考量，希望投資能對企業發揮綜效的團隊，新創若無法成功，很難對企業產生綜效。因此即便是CVC非以財務為目的而做的新創投資，但新創的獲利潛力(新創成功並具獲利能力)，仍是企業必須參考的重要的投資指標。
企業需理解，創新投資的成效需要較長時間發酵，成功機會雖有，失敗機會更大，企業內部要能容忍，才能創造創新文化。緯創在董事長與總經理等高階主管支持下，持續地投入這樣的工作。對CVC而言，評估個案必須具備理性分析，CVC團隊也應有較多元背景，兼具財務與技術等面向的專才，才不會只看單一的面向或意見，而更要能多面探討，理性的判斷。
企業普遍對創新活動非常重視， 緯創相對上對外部新創非常看重，但有時對新創的支援不見得完全符合團隊的期待，新創團隊也需要對企業多些瞭解。
成熟企業的規模，背後有嚴謹的制度支撐，因此在資源的提供上面，無法像新創想像的那麼隨興。企業也存在不同於新創角度的考量，不見得能很簡單的採用新創開發出的好產品。 因為企業多少存在既有傳承(legacy)，不只考慮新創產品可創造的價值，也需考量到轉換成本在內的整體成本(TCO)。
緯創藉由參與加速器，更短距離觀察新創團隊，提高投資的成功率，過程中也可增加彼此的信任。此次我們對挑選合作的新創較謹慎，希望能提高成功機會，相信後續會有更多事業單位加入。
由資誠聯合會計師事務所(PwC Taiwan)、台灣經濟研究院及DIGITIMES合作，經過700份問卷以及十多位新創領域專家專訪，完成的《2021台灣新創生態圈大調查》於11月3日正式出刊，可至官網下載完整報告，期透過團隊調查研究，讓中華民國政府、企業、創育夥伴和新創團隊，一同擘劃台灣新世代數位經濟以及新創發展藍圖！(本文由緯創資通企業投資辦公室吳思本副總經理口述，羅惠隆整理報導)
