帶你看透神達維他命計畫的精髓(上) 結合資訊流、金流、物流、設計流的全球化供應鏈

達爾文進化論提出的「適者生存」，不僅適用於人類的進化過程，同樣也可以套用在企業成長與競爭的模式上。大家或許會認為，電子供應鏈只是企業進行商業活動的過程，事實上，它和每個人的生活都息息相關。舉例來說，如果你準備搬新家，你會列出採購清單，決定購買的商品和數量後，你還必須向服務人員詢價並約定交貨時間。這整個傳統的購買過程不但費時耗力，還可能碰到種種人為問題。所以可藉由電子化採購(eProcurement)來提升採購人員生產力並避免人工作業疏失。

然而在e化的生活中，你可以透過網路訂貨、下單、繳費、約定交貨時間，不但提高效率，也大幅縮短整個流程的時間。DIY裝潢家裡的整個過程包括了產品從原料到銷售商品給消費者，就是一個供應鏈的縮影。

而對瞬息萬變、競爭激烈的電子產業來說，如果沒有辦法建置完善的電子供應鏈，以資訊優勢來增加效益，就將在產業競爭的戰場上提前出局，電子供應鏈是在e時代進化論中讓企業能夠適者生存的救命丹。

而神達可以算是目前台灣實施電子供應鏈最徹底的集團之一，從2000年開始呼應政府B計畫的實施，在電子供應鏈上投注大量的心力。

建置電子供應鏈的B計畫就像是神達的維他命，除了可以提升企業整體的競爭力，更是強健企業體質不可或缺的養分。神達推展電子供應鏈B計畫，不僅在台灣得到很好的成果，更在全球發酵，如今神達躋身世界五百大企業之列，企業網路遍布全球。

在B計畫之後，神達繼續推出了和電子供應鏈B計畫結合的金流C計畫、物流D計畫以及協同設計的E計畫，整個電子供應鏈的功能立基於B計畫，逐漸加入整個生產運籌(Production Logistics)的相關元素，做好供應商管理(Supplier Management)，提升供應商達交率和配合度，進一步擴大完備，強化企業的競爭力，這份經驗與努力值得和各界分享。

話說1992年在科技史上發生一件大事，康柏電腦宣布調降20%售價，低價電腦時代來臨，同時也是國際電腦製造商的寒冬開始，因為生產電腦的利潤大幅縮減，造成整個電腦產業的大洗牌，而神達面對這個困境，亟欲轉型，最後決議在組織和經營方向上進行重大調整，決定暫緩品牌發展，轉向電腦代工領域，專心做PC的OEM與ODM，而這項策略與神達後來發展出的全球運籌管理模式與整合垂直分工都有脈絡可循，也有深遠的影響。

在此同時，神達也改變生產線的運作模式，也和未來B計畫所建置的電子供應鏈息息相關，其中之一就是在英、美完成設置個人電腦模組化生產線的設計。

傳統的個人電腦被拆成主要零組件模組，根據市場需求，在全世界各地的組裝中心由上游供應商在當地直接運交微處理器、硬碟機等高價零組件，由台灣或大陸訂購一些基本的電腦模組，讓神達的模組化生產線快速組裝成個人電腦，然後再交貨給下游客戶，這種模式一方面大幅降低高價電腦零組件動輒行情的庫存風險，二方面則是讓海外前線的銷售單位能確實依各地市場需求，彈性靈活推出客製化的產品。

神達就在接OEM訂單的生產型態下，必須到前線去設組裝點，一直到後來的BTO(接單後生產)，神達必須連結前端生產基地和後端生產基地的資訊，於是開始建置很多內部的EDI(電子資料交換)，這種神達體系內的企業e化也是未來執行B計畫的基礎。

B計畫的基礎工程－導入ERP

從1997到1999年起，神達都在做ERP升級的準備，幾乎花了3年的時間才將ERP順利上線。新的ERP系統採用關連式資料庫，這種架構可以連結很多系統資料，例如透過Web給供應商資料，或是透過Adexa的供應鏈管理(SCM/eSCM)的工具來做全球資源的調度，此外還有B2Bi(企業間資訊交換與整合)的建立。

神達在做ERP的導入就是要作與外部系統的連結，而在此同時，供應商也必須同樣提升他們自己ERP系統的水準，這樣雙方才能匹配，順利連結進行資料的交換。所以全面提升ERP流程管理系統不但提升供應商達交率也提升供應商配合度，這些對神達來說是相當重要的e化蛻變過程。

在當初的ERP客製化工程中，導入單據簽核的流程管理概念，目的就在於強化授權管理，例如新訂單的發送、訂單變更，以及因應產能的調整導致材料的調度等，這些作業流程可以在ERP中完成簽核後，接著系統便可以自動產生帳務異動，或是將資訊傳遞給供應商與相關的內部成員。

以前沒有系統，透過人工來進行，流程常常會錯亂跳動，現在以資訊系統來進行，供應商看到的是經過流程控管的資訊，所以可以確保資訊的正確性。在系統裡，這些步驟會一個一個被要求去執行，作ERP最主要的目的就是讓公司資訊系統來達到企業所需要的營運流程。

ERP這套系統是建構B計畫的基礎工程，涵蓋企業公司內部所有的流程，但公司外部和其他企業間的資訊則需要電子供應鏈來進行連結，B計畫就是從事公司與公司間訂單資訊的交換，而企業及供應商可以趁這個機會將ERP升級，更有企圖心的企業就朝向B2Bi的電子供應鏈過程邁進。

在升級ERP系統的過程中，神達為了配合供應商管理庫存VMI(Vendor Management Inventory)供應鏈的改變，不斷修改，同時致力於整合訂單資訊的交換。ERP一開始上線時，雖然也曾經發生內部人員因為使用不習慣沒辦法出貨的情形，不過後來漸入佳境。ERP導入後，整套系統擴展到神基，同時大陸的順德廠及崑山廠也開始適應這個系統。神達執行B計畫能夠比其他企業順利，及早升級內部的ERP系統其實是最大的關鍵，因為電子供應鏈基本上就是企業間ERP系統的網路電子化，所以在執行B計畫時，核心系統ERP必須準備好，才能順利上線。

ERP系統主要進行資訊流程的管理，不過如果要預測資訊或變更資訊就需要產品文件管理系統(PDM)來幫忙。PDM主要是用來做產品設計資料庫的管理，研發人員或供應商的研發人員可以把產品及零件的設計資料放到系統裡，然後PDM就可以做設計的文件管理、材料清單等等，經由PDM系統可以看到，在變更設計時，如何做最快、最好的因應。

PDM是高效率的運算工具系統，蒐集ERP上的資訊後立刻進行成本及材料管理的運算，確認訂單是否能夠符合神達與供應商雙方的需求，順利達成交易。不過運用PDM系統時最主要的問題是設計的版本很重要，因為PDM版本的不同會造成資料不一致，所以必須把企業內部與供應商的PDM版本控管做好，這樣大家才能都看到最新的資訊。而為了控管最新版本，客戶管理工程變更需求(ECR)？工程變更命令(ECO)就非常重要，必須確保今天神達如果丟出一個訂單，和供應商間看到的資訊是統一的，這樣再確認訂單或萬一當訂單有改變時，才能儘快作出對雙方最有利的決定。

e化的秘訣－彈性的訂單管理

為什麼要做訂單管理？在神達的ERP系統中有一個基本檔的管理，然後有訂單管理(PO)、工單管理(WO)、銷售管理(SO)、庫存管理系統、總帳等等，ERP系統將整個資訊串在一起，MRP就可以在考量安全庫存的成本、運費成本及風險因素後，運算出最佳的訂購點，所以訂單管理最主要的目就在於控管庫存與下訂單的時間，並因應訂單的變更。舉例來說，客戶如果在6月7日取消神達的訂單，在以往的運作模式下，神達的採購人員很可能隔天(6月8日)才會看到，期間如果又剛好碰到星期假日，等到採購人員打電話給供應商取消訂單時，可能已經是6月10日了。萬一供應商已經買了材料開始生產，那麼這些產品該怎麼辦才好？如果是統一物料，也許還可以留到下一次訂單或給其他的製造商使用，但要是這些產品是為了單一物料，就像是裁縫師為客人量身訂作的特殊衣服，只有一個人能穿，訂單取消等於整個產品都報廢，那麼這一筆訂單的損失該由誰來負責？為了解決這些問題，神達電子供應鏈中的ERP流程就是希望把訂單取消的風險降到最低，同時在最短的時間內接到訂單取消的訊息，第一時間衡量神達與供應商的狀況並作出決定這也是B計畫的主軸部分。

目前神達與供應商訂單連線的方式主要有兩種，第一種是採用標準化的RosettaNet，第二種則是以Web作為交換資訊的平台，寄發郵件給供應商，供應商看了之後，再上Web平台進行回覆動作。

在沒有執行B計畫之前，神達的ERP和供應商的ERP完整運用狀況下有備料、生產、出貨，但如果神達與供應商兩者對於產品的備料、生產、出貨數字不一致，彼此就會產生猜疑，如此一來，整個供應鏈就會發生誤差，無法順利達成訂單交易，因此B計畫的電子供應鏈就是希望藉由庫存資訊的透明化，減少這些問題。

系統上的訂單餘額每天會變動，在沒有e化以前，神達的採購人員必須從ERP印出一個訂單餘額的報表，傳真給供應商，一一進行確認(品保、出貨)，大約一個星期後，神達的採購及供應商的業務還必須花一天的時間來彼此確認核對這些資料，現在有了電子供應鏈，供應商可以直接在網路上查詢到訂單餘額的資訊，並隨時做因應，舉例來說，在神達的ERP裡，神達分別下單給甲、乙、丙三家廠商訂購IC-A料號的產品，數量分別是1000、500及700，那麼在神達的訂單及材料庫存資訊中就會有這三家供應商的完整資訊，詳細記載神達跟一家廠商訂了哪些產品數量、訂單編號又是多少。

B計畫最極致的目標，是希望能做到ERP和ERP的資訊交換直接且暢通，經由電子化ERP的流程運作，來進行最好的採購計畫，減少時間、降低庫存、人力成本及以人工動作衍生的問題。通常，電子製造業者縮短前置時間的方式有供應商管理庫存系統VMI (Vendor Management Inventory)、循環預測(rolling forecast)、即時地(shortly time)PO拉貨方式、及時供貨(Just in time; JIT)、CRP等等方式。

計畫前置作業：挑選供應商的條件

神達建置好一個系統平台的商業模式後，供應商為了配合神達的模式運作，在執行上面臨了幾個問題：
(1)下游的供應商要如何在系統中進行接單的動作？現在主要有兩個方式，一個是透過B2Bi的方式，也就是使用RossataNet和神達完全自動化連線，另一種方式就是供應商到神達的Web網站上看訂單後，即時回覆訂單。以前傳統的供應商一星期才跑一次ERP流程，但現在神達要求供應商必須在一、兩天的時間內就回覆可不可以接受訂單，因此為了達到神達的要求，供應商必須要把自己的ERP作業系統升級，有企圖心一點的供應商就去做B2Bi，就跟神達當初先進行ERP升級再導入RosattaNet一樣。

(2)為了配合神達作供應商管理庫存VMI(Vendor Management Inventory)，供應商以前出貨就產生應收帳款的程序改變了，現在供應商把貨先放到供應商管理庫存VMI(Vendor Management Inventory)裡，等到神達把貨從供應商管理庫存VMI(Vendor Management Inventory)拿走後才有帳單產生，所以供應商的ERP必須做好寄存Hub 倉庫的資訊管理。

(3)神達與供應商的ERP系統如果不同，要如何整合連線也是個問題。例如執行B計畫後，神達就發現台灣本土ERP軟體供應商的ERP系統就不符合神達的需求，如何彌平兩者間的落差？不同的ERP系統如何相互配合？都是要克服的問題。

國內資訊大廠所組成的User Group，要在短短的時間內聯手進行商業流程及表格的標準化，實在是一大挑戰。在資訊科技的時代，跑得快、跑得慢都不好，像個人電腦最先是蘋果電腦跑得最快，但未必先賺到錢。可是不參加這場比賽，卻有可能立即被淘汰出局。處於供應商地位的台灣，必須要遵循買主的要求，而且還要跟得很快。資訊技術快速更新，廠商要投入的資金也相當可觀，神達光是為了B計畫的一個軟體，就花費了好幾千萬，而且派了三十九名專責推動的人員，其投入e化的心血及金錢，可見一斑。

這些努力，固然是為了讓神達電腦的採購作業透明化、快速化，但更重要的意義是，資訊產業在「後PC時代」，將朝向資訊家電、網路相關產品(如無線通訊、網路伺服器等)方向發展，神達電腦體認到此一趨勢，提早作準備，以「全球網路產品整合供應商」為定位，以組織e化及擴展委託代工、設計代工等業務，為企業開創新的生命。

下一次，我們將繼續探討神達如何跨越這層e化的鴻溝，把供應鏈流程中問題解決並加以克服，分享維他命計畫的知識管理與經驗傳承。(待續，本文節錄神達文維他命計畫一書，天下文化出版，由苗豐強、蔡豐賜、何繼武、林振仁等著，DIGITIMES整理)