製造商應改變心態　與下游零售商共創雙贏　 交通大學工管系/EMBA教授 李榮貴

李榮貴

受到全球市場激烈競爭的影響，來自供應鏈下游的各層零售商、分銷商、品牌商不斷要求上游製造供應商降低價格以維持競爭力，而製造商往往也只能靠擠壓自己各項生產成本的做法來予以因應，但交通大學工業工程與管理系教授李榮貴指出，這種節省成本的做法最終都會碰到極限，不可能漫無止盡的節省下去，唯有透過有效的供應鏈管理方式，以最低存貨提供最高產品可得性，幫助零售業者獲利，才有機會與下游業者共創雙贏的局面。

就供應鏈的層面來說，李榮貴表示，一般分銷商與零售商在營運時，所常會遇到最大的2個問題，就是「缺貨」與「庫存太高」，舉例來說，當公司有某項商品暢銷時，若因其缺貨而造成1%的銷售額損失，該公司就可能失去10%的應得淨利而無法取得更多利潤；相反的，在產品發生滯銷而導致存貨高漲時，為了減少倉儲管理等費用損失，企業必須要降低該商品價格求售，而根據李榮貴的預估，每降價1%，就會造成該公司損失20%的淨利。

此外，存貨週轉次數高低對於分銷商？零售商的ROI也有極大的影響。同樣是邊際利潤20%的商品，若存貨週轉次數能提高1倍，則ROI便可有3倍的差距。對此，李榮貴表示，供應商如果能改變經營心態，不要只是一昧的想要降低自身的製造、管銷、物流成本，而是能站在下游零售商的立場，協助他們改善其商品供應鏈的管理方式，降低缺貨與庫存太高的頻率，並提高其存貨週轉次數，下游零售商自然就會將上游製造商視為合作夥伴，進而減少不斷要求降低價格的危機發生。

為了保證製造商能夠提供下游業者「高產品可得性」與「低庫存水準」，李榮貴建議企業可採TOC Demand-Pull補貨管理模式來加以改善。現行許多企業所採行的存貨管理方式，往往要等到其產品庫存水準低於某個事先預測好的臨界值時，才會開始進行補貨，李榮貴強調，這種傳統模式由於訂單週期有相當的長度，零售商1次就得向製造商訂講大量商品，因而常會拉高庫存平均水準的幅度。此外，如果臨界值設定不當，一旦遇到暢銷商品時，還可能因生產與運送趕不上銷貨速度，而導致缺貨現象產生。

李榮貴說表示，TOC Demand-Pull補貨管理的改善模式是讓製造商由強化小批量生產，以及可依照其零售商實際產品市場銷售量進行補貨的能力開始著手。也就是說，商品補貨的方式由過去的「預測驅動」，轉而改為以「實際賣出量驅動」的操作模式處理。「零售商先視市場與行銷狀況決定每項產品的目標庫存水位，而後再依其實際的商品使用量，每星期或每天由製造商的倉庫中進行補貨。」李榮貴指出，由於製造商1次僅小批量生產，並增加商品的補貨頻率，因此當發現有滯銷品時，即可減少零售商無謂的庫存成本積壓；而一旦有暢銷品出現，又能很快地補足存貨，避免缺貨的問題發生。

雖然此種做法會在運輸方面提高不少成本，但與商品缺貨與庫存成本的問題相較，對公司而言，其所得要遠遠超過於損失。李榮貴以其所輔導過的某家鞋業製造廠為例指出，1雙鞋如果從台灣送到歐洲，以空運方式要4美元，而海運則只要4毛，兩者差10倍。但其位在歐洲的客戶仍然堅持要採用空運，甚至表示願意自行負擔這筆費用。只要能迅速滿足其消費者的商品需求，又不必維持大量存貨，即使多花一些運輸費用也是值得的。」