ERP整合與B2B協同提高製造競爭力
- DIGITIMES企劃
-
日月光高雄廠營運及客戶資訊處處長林晉耀指出，製造業欲適切滿足客戶需求，其重點無他，即是憑藉對的產品、對的品質、對的數量，在對的時間，以對的價格(相對低廉的成本)，交付到客戶中。
但上述邏輯套用到以代工業務為主的製造商，便會出現相當有趣的現象，因為業者辛苦趕製的產品，可能做到一半，肇因於市場變化及客戶要求，往往即需改弦更張，至於在品質部分，做白牌3C商品、汽車或醫療設備等不同產品，客戶要求也是南轅北轍，有的可容許「幾個百分點」的不良率，有的則用「幾顆」來嚴格評定不良率，再加上時程要求愈趨急迫，全都可謂重大挑戰。
因此製造業要想一關接著一關闖關成功，確保每道關卡之正確無誤，就必須有所覺醒，不能只滿足客戶的基本要求，而必須超越客戶的期望，要達到此一要件，勢必要讓自己轉型成為製造服務業。
林晉耀認為，要想轉型成為成功的製造服務業，先決條件就是瞭解客戶，究竟屬於品牌廠商、組裝廠商、整合元件製造商、元件設計商或元件代工製造商當中的何種類別，此外亦須瞭解客戶是否為市場領導者、或是技術領導者；此乃由於，不同型態的客戶，其營運模式可能是接單設計(ETO)、接單生產(MTO)、接單組裝(ATO)、計畫生產(MTS)或大量客製化(Mass Customization)，他們對代工業者的期望值往往大相逕庭，有的只看重幾個元素、其餘則不計較，有的則細到「把你家當成他家一樣嚴格管控」。
可想而知，代工業者面對不同壓力，反應在其B2B協同作業環境的建構內容，便會十分不同，而箇中的變異，已隨著時序的推演而加劇。回顧3~4前，代工業者主要面對歐美客戶，此類客戶的採購行為相對成熟固定，如今開始承接愈來愈多來自新興國家(含大陸、印度、東南亞)的訂單，這些客戶不僅偏好砍價，且有喜新厭舊之傾向，這些因素，皆會讓ERP整合與B2B協同作業管理思維大不相同。
另值得一提的，現今產品生命週期普遍縮短，從過去的0.5~1年急縮為3個月，連帶使得製造商的產品從研發到上市的期間，從原先的2~3年驟降為0.5~1年，這種「快上快下」趨勢的成形，也是製造業者務必深思的課題。
前面提到，客戶的企業營運模式，往往可被劃分為ETO、MTO、ATO等不同型態，但儘管如此，也不意謂客戶就這麼定於一尊，因為其因應不同市場或產品，便可能採用不同模式之混搭，例如戴爾(Dell)，雖然以ATO著稱於業界，然而在啟動ATO之前，仍有一大堆配套尚待執行，這些配套之中，即可能混搭不同模型。
伴隨客戶營運模式的變化，連帶將影響他們管理供應鏈的行為，此時從代工業者自己的角度來看，客戶站在供應鏈的什麼位置，來監看你的一舉一動，甚至連你的外包廠、你的外包廠的外包廠、你的外包廠的外包廠的外包廠，通通都要求看管，情況都將有所不同；林晉耀說，身為代工廠，基於如質、如時、如量交貨給客戶，就必須因應客戶的期盼，妥善設計其B2B協同作業環境。
只不過，在建立B2B協同作業環境的過程中，縱然勢必會承受若干痛苦，但痛苦指數不盡相同；比方說，客戶採用了何種ERP、PLM、PDM或SCM等系統，他要求你必須做何種程度的B2B介接，要接到你的ERP、MES的哪一個階層，其力道與痛苦程度都會有所不同。
而在虛擬工廠概念盛行下，某種程度已幾近「你家的工廠搬到他家」，等於你的訂單流程、生產控制系統，整個都得透通給客戶，甚至演變成為「客戶都比你的生管，更瞭解你的生產環境現況」，這也是B2B為何如此之夯的原因。
但有些人總以為B2B只是IT的事，林晉耀並不這麼認為，因為IT最擅長管理的ERP，充其量僅處在整套B2B的中間位置，意即完整的B2B，還會從ERP延伸到左(客戶)、右(供應商)兩端，所以為了保持資料流的順暢，哪邊該放什麼RosettaNet介面處理程序(PIPs)，事前一定要有非常扎實的定義，如此繁複且關鍵的工程，應從公司整體角度做規劃，相關事業部門皆需參與其中，而非僅是IT部門的一己任務。
林晉耀提醒，建立B2B協同環境再難，倘若只是對應一家客戶，倒也還好，但如果有2家、5家、10家、30家客戶皆需納入，而且每家客戶都有細緻要求，便是非常難解的習題，因為站在IT的角度，B2B訴求的「客製化」精神，與ERP講究的「一致化」原則，是有相當大的矛盾存在，應如何化解，他並沒有答案，但這是台廠無可迴避的宿命，即端賴各廠運用智慧來解決此一難題。
