【專家觀點】佳世達副總：數位化是第一步 決勝關鍵在組織重整
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對製造業而言，數位轉型的第一個目的通常是為了提高效率。但企業無法不受大環境影響，尤其過去十年間，大數據、人工智慧(AI)崛起， 進一步改變企業運作模式與產業發展，2020年COVID-19(新冠肺炎)疫情引發大環境遽變，更是強迫產業轉型的一大推力。對管理者而言，該如何面對變革與組織整合問題呢？
在這個科技驅動快速變遷的時代，以往許多需要面對面才能進行的行為，例如文件簽署、金錢交易、會計審計，甚至家教學習，現在只要連上網， 都可以透過雲端完成，而這距離網路剛出現的時間，僅僅30年。
尤其在過去十年間，大數據、人工智慧崛起， 進一步改變企業的運作模式與產業發展，2020年疫情引發大環境遽變，更是強迫產業轉型的一大推力。對管理者而言，該如何面對變革與組織整合問題呢？
佳世達科技副總暨智能方案事業群總經理李昌鴻所領軍的佳世達智能方案事業群，旗下有20多家公司，領域橫跨工廠、醫療、零售、企業、校園、飯店等六個不同領域，至今每年營收維持30%的高成長。對於數位科技如何為公司賦能，李昌鴻提供不同思考面向，也分享自己在組織調整上的獨門管理技巧。
從《2020年台灣兩千大企業數位轉型大調查白皮書》中的轉型調查結果可以看出，對製造業而言，數位轉型的第一個目的通常是為了提高效率。但如果把格局拉大一點，企業無法不受大環境影響，或許在疫情不知何時能走到盡頭的此刻， 該問的是：當城市因為緊急情況被封鎖，你的公司還能維持正常運作嗎？「工廠是否還能出貨？會計還能結帳嗎？財務報表能準時提出？薪水會因為無法簽核而發不出嗎？」李昌鴻提出許多企業日常營運必然會真實面對的問題。
有痛點 轉型腳步自然加快
他舉例，這一次的疫情沒有衝擊到金融市場的原因之一，在於美國那斯達克在1990年代就進行全面電子化交易，使得各大交易所陸續跟進，因此即使在城市被封鎖的狀況下，股市仍能維持正常交易，行情甚至不冷反熱。這同時也說明，為什麼在天下創新學院的調查中，金融業在數位轉型的投入積極度是最高的？正因為疫情導致的一連串鎖國、封城，使得金融業更確定數位科技是必要的投資。
延續這樣的邏輯，「數位轉型是什麼？」李昌鴻笑說：「當你把錢存進銀行的時候，就是一種數位轉型。」因為把貨幣變成數字，才能轉帳、換匯， 否則在只持有紙鈔等實體貨幣時，是無法完成這些事的，而這正是由數位化啟動的整體產業轉型。
在這次疫情中業績亮眼的全球知名網路零售商亞馬遜(Amazon)，同樣展現出長期數位轉型累積出來的實力。李昌鴻指出，電商毛利原本就低，拉高利潤空間不大，節省成本是必然選擇，而最大的成本來自物品配送。例如包裹損壞帶來的商譽及實際損失、多次投遞無人收貨的運送等無法壓縮的成本。
要解決這些問題，建置可信賴的數位化系統是必然選擇，包括進銷存資料、包裹追蹤都早早就數位化，而這也是讓他們在這次疫情下，金流、資訊流與物流完全不受影響的主因。
他笑說：「所以數位轉型愈好的公司，股價就愈高啊。」
數位化未達 數位轉型只是不切實際的想像
在佳世達集團負責企業創投(CVC)的李昌鴻走訪過許多台灣中小企業，觀察到一些製造業對於數位轉型的迷思。例如，導入AI等新科技的手段與目標常被混淆。
「從數位轉型是為了提升效率這個目的來看，我們要的就是任何可以提升效率的工具，」李昌鴻以幾乎每個家庭都有的洗衣機、電子鍋為例，利用家電幫忙做家事，就是一種人機協作的過程。當人機協作達到最緊密的狀況，可以達到最高效益，如果以企業常用的詞彙來說，也就代表你在家中的「產值」增加了，而使用這些家電得到的結果就是「轉型」，「數位轉型不是為了要人機協作，人機協作只是數位轉型中間的手段之一，」李昌鴻解釋，因此評估轉型是否成功，首先要清楚定義目標。
其次，雖然數位轉型已經是喊了多年的議題，但真實狀況是，許多公司連數位化的腳步都還沒有跨出，直接談數位轉型恐怕只是不切實際的想像。李昌鴻經驗是，如果你問老闆要不要數位轉型，大部分都會同意，「但問到願不願意花錢投資？就是另一回事了。」
本身擁有台大電機博士學位的李昌鴻，在科技製造業深耕多年，對於數位轉型的看法相當務實。他認為，還是要回歸組織發展目標，「不是每一家公司都要數位轉型，但一定要數位化。」
例如，航空公司訂位時，可能會出現的超賣或劃位紛爭，如果透過數位化方式讓顧客自行在網路上劃位，既節省成本又避免糾紛；或者餐廳訂餐時， 從訂餐、出餐時間到順序，一切由數位系統管理， 就不會有人為疏失、又能有效預估客流量與食材備料量。
零售業更不必說，以便利超商為例，要管理這麼多分布各地的分店與幾萬項商品，物流、金流與各式代收代付、庫存、物流與報銷商品等巨量資訊流，早期若沒有逐步建置即時且完整的數位化系統，根本無法運作。
歸根究柢，李昌鴻指出，很多製造業仍然以舊有模式營運，他看過許多工廠作業的狀況，二十年來的行為幾乎沒有改變，至今甚至連人員自動排班系統都沒有，「本質上的思維還是家庭代工，差別只在於從客廳裡的一張桌子，變成工廠裡幾萬張的桌子同時工作。」
根據李昌鴻觀察，面對新的科技變革，組織在整合或調整時，管理者通常必須先解決以下問題：
問題一、企業談轉型，不能避談組織方向
李昌鴻認為，數位轉型最重要的是要確定目標， 目標定位清楚才能讓組織朝向一致的方向。例如線上購物平台的經營目標，可以是送貨快速或產品最齊全，假設確定朝著「四個小時送達貨品」的明確目標前進，接下來企業所有的流程、系統，甚至人力召募，都要往這個方向調整，才能讓聚焦資源產生最大效益。
問題二、新的變革與組織整合
下一步，組織勢必要隨之調整。「全部都數位化後，資料都在雲端，」李昌鴻舉例，跨國企業的海外分公司不需要設立財務長，「透過雲端，在台灣結帳就好了，為什麼需要分公司來結？」還有， 海外分公司也不需要自建雲，一律放到總部的公有雲，這樣才能完全即時且透明地掌握集團在全球各地的經營動態。
李昌鴻說，有轉型目標後就會帶動組織變革和調整，科技只是輔助工具。「例如Facebook 為什麼要購併WhatsApp ？因為Facebook 缺少像Line 一樣的即時通訊軟體，」李昌鴻舉例，其實就跟組建球隊一樣，會有一定的人數以及功能規劃藍圖， 對於找來的人負責什麼位置，都要清楚掌握，才會展開實際行動。
問題三、管理問題不必然用科技來解答
當然，導入數位轉型、工作內容變革或重新整合的時候，一定會遇到員工不適應或是功能重複的狀況，這時候就會需要取捨。「例如球隊整合時，只需要三個捕手，當有四個捕手的狀況下，就會鼓勵剩下的一位去其他隊伍或是改練其他位置。」
至於數位轉型必談的組織文化與人員去留問題， 李昌鴻看法也很務實，「數位化之後，工作流程改變，可能有些重複性質的工作不見了，但是也會增加新的工作。」他認為最根本的考量是：「就像現代家庭裡，家家都有洗衣機、電子鍋，不用手洗衣服、不用起灶炊飯，省下來的時間就能做其他更想做的事，未來IT 加OT 的運用，也會創造很多新的機會。」(本文為財團法人人工智慧科技基金會授權轉載)
