《隱形冠軍2.0》讀後感(2/3)：隱形冠軍的成功關鍵與威脅

隱形冠軍所處的市場，遊戲規則都是自己訂的，隱形冠軍替自己訂標準，但企業策略的落實來自於經營者的穩定不變。一旦以競爭對手的標準當成標準，那最多只能是第二名，收購則是維持隱形冠軍地位的好方法。

在中型企業的經營法則中，品牌價值與客戶信賴是CEO的責任，與客戶之間的親密程度是中型與大型企業的差別，而現代的網路系統，更是提升CEO與客戶建立夥伴關係的利器。一旦能夠滿足最頂尖客戶的嚴苛要求，就更可能成為隱形冠軍，衡量事業績效的標準不是產品，而是客戶。

隱形冠軍高毛利、低流動率、CEO平均年資較高，貼近客戶、提供顧問諮詢服務，主要的競爭對手很可能來自鄰近地區，也就是擁有類似生態的創業或經營環境。區域型的生態系，彼此交錯、學習，他處很難複製、競爭。據麥肯錫(McKinsey)研究，超過一半的企業認為將來與生態系的互動會愈來愈深，因此「供應商、顧客」的二元結構已經不足以理解現代的產業關係。

隱形冠軍們有幾種重大的威脅，第一種是「典範轉移」，第二是「中國」。首先，德語系的隱形冠軍中，有很多是傳統汽車供應鏈中的佼佼者，一旦汽車產業從傳統的內燃機轉移到電動車，德國很多隱形冠軍企業必然受到衝擊。至於中國的威脅，西蒙特別強調，中國的隱形冠軍企業透過上市、募集資金，甚至直接購倂德國企業，更容易威脅德國隱形冠軍企業的生存。

但如果「專注」是隱形企業的致勝關鍵，通常只能在有限的範圍發展，德國隱形冠軍企業最大的侷限是國內市場，因此多數的隱形冠軍很習慣經營國際市場，但中國的隱形冠軍在國內市場便有足夠的誘因，如果有能力經營國際市場，那更是如虎添翼，當然會對現有的隱形冠軍造成威脅。

這時類似阿里巴巴的電商系統就是很好的平台，在台灣、東協這些與中國文化相近的市場中，提供新創業者諮詢與電商服務平台，一方面厚實競爭實力，二方面幫中國中小企業打通國際通路。一旦略有所成，就可以透過公開上市、募資等手段進軍國際市場。現在不少中國企業直接到德國購倂隱形冠軍，德國人開始意識到毫無限制地出售優質企業，不見得符合德國長期的國家利益。

在中美貿易大戰的背景下，分散型的生產體系正在形成，對很多隱形冠軍而言，這也是典範轉移的時刻。除此之外，以電子業而言，現在正走向「應用驅動」的新時代，因此過去高度仰賴自家服務體系的隱形冠軍企業，必須開始考量建立加值服務體系，成就新的典範，而這也與數位轉型相互呼應。