擺脫大市場迷思 AVA：台灣新創要走自己的路
- 林佩瑩／台北
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地緣政治衝突升溫，政經情勢快速變化，對全球新創帶來巨大壓力，對此AVA天使投資共同創辦人暨執行長方俊傑建議台灣新創應審視自身能力與產品特色，評估合適的目標市場與投資人，不一定要跟隨整體產業走向選擇大型市場，先由經濟、文化與台灣相近的市場著手，再複製、擴大至其他區域，以提高成功機率。
以天使投資和早期創業投資為核心業務的AVA，自2020年成立後，就專注於高成長潛力的新創企業，結合天使投資與風險資本基金優勢，創建獨特投資模式。觀察全球產業態勢，方俊傑指出每一國家的新創環境都有其獨特之處，美、中是全球經濟前兩強，多數台灣企業與媒體也習慣以兩國的市場為基礎思考對應作為、制定策略。然而台灣市場並非大國等級，美中兩國的作法不一定合適，台灣新創應該走出自己的路。
方俊傑接著表示，受疫情與美中貿易戰影響，近年大量海外人才回流台灣，此趨勢填補了台灣新經濟人才不足之處。除了人才，Google、AWS、Apple等全球大型企業也開始強化台灣佈局，這些科技巨擘的進駐，提供台灣新創與國際大型企業合作的機會，不過在取得合作機會前，台灣新創必須先思索最適合自身特色的作法，避免一味追求美、中兩國的市場，而是找出大型企業無意或無法涉足的領域。
方俊傑指出，過去台灣培養的能力更適合於中型市場，從市場規模與優勢來看，台灣看似不大，但人口和GDP仍位居全球排名前列，屬於中型市場。目前台灣已有大量成功的本地企業，營運成績也相當亮眼，因此新創企業應該先專注於做大本地市場。方俊傑提到，台灣硬體產業的實力強勁，近年新創趨勢以物聯網應用為大宗，台灣新創可善用硬體產業充足的技術支援，整合軟體功能，打造智慧化系統，此模式目前已有嬰兒攝影機、共享機車多起成功案例。
至於海外市場，方俊傑建議可先關注香港和新加坡。這兩處市場人口雖然不多，但文化語言、GDP水平、市場結構、消費模式都與台灣相近，進入相對容易，一但成功落地後，台灣新創的市場規模將翻倍成長，並以全球企業角色布局其他市場。
他進一步表示，香港和新加坡的成功落地經驗，可作為擴張服務觸角的基礎，以取得更多資源、及海外布局專業經驗，並以此為據點選擇進入其他市場，例如高客單價產品可進軍東北亞市場；以量取勝者，則可選擇東南亞。
食農科技台灣具備獨特優勢 電商轉型商機明確
談到具發展潛力的創業領域，方俊傑認為食農科技是台灣值得特別關注之處。以AVA投資的活優科技Lypid為例，此一新創企業結合台灣食農產業供應鏈與美國的創新技術，開發出口感更佳的新型植物肉，並以台灣龐大的素食族群為後盾，形塑出獨特優勢。他提到以替代型蛋白質製作的新食物，逐漸成為素食者的新選擇，此一跳脫宗教因素而以自身健康為考量的市場規模相當龐大，技術實力強大的台灣食農產業，將有絕佳機會掌握此商機。
另一重點領域為零售電商。雖然多數人認為全球電商已進入飽和期，成長速度不會再像以往迅猛，但方俊傑指出，這並不意味機會已然消失。綜觀整體產業發展脈絡，以台灣為例，電商滲透率僅約20%，市場仍有成長空間。此外歷經前期高速發展後，電商必須開始轉型、並重新梳理營運機制。
在轉型部分，電商須改變以往單純的線上產品銷售模式，以品牌思維重新制定營運策略，例如透過線上線下的整合，提升顧客體驗。優化營運機制方面，則是導入各種工具優化流程效率。方俊傑提到，中、美等國的電商市場龐大，早期投入者為盡速搶占商機，無法深化服務，台灣市場規模中等，電商必須以細膩服務和創新功能取勝，因此電商平台的觀禮工具發展較早，如今全球電商已進入轉型期，台灣將可在此階段展現出過去累積的技術優勢。
至於近期成為全球企業焦點的AI與綠能，方俊傑表示數位轉型的核心概念，是透過AI等新技術提升效率、降低成本、創新商業模式，追求企業永續發展；綠能背後的永續思維，則建立在減碳、零碳基礎上，數位轉型與永續發展都須先透過數位化工具，精準完整的掌握數據後，再制定執行策略落實目標。因此他認為兩者是相輔相成的關係，如今數位與永續雙軸轉型已是當今企業的重要營運策略，將帶來豐厚且持續的商機。
政府持續強化扶持力道 新創應視需求制訂不同募資策略
對於當前國際情勢對全球新創帶來的經濟壓力，方俊傑認為台灣新創從未過度倚賴國際資金，因此這波經濟寒冬對台灣新創的影響有限，反倒是政府支持新創的力道不斷提升，例如國發基金的天使投資、中小企業方案以及各種智慧製造、服務等政策不斷出爐，新創企業可善用此資源，加速成長腳步。
作為國內知名創投，方俊傑也以自身專業與經驗，對國內新創企業提出建議。他表示近期關注的重點是與數位轉型、數位經濟、ESG相關的領域。台灣企業的數位化尚有成長空間，數量超過百萬的中小企業，將創造出巨大數位工具，這類數位化工具在台灣取得成功後，也將有助於進入香港、新加坡等亞洲市場。
在新創團隊募資方面，方俊傑指出，募資策略取決於當前狀態，成立初期當然需儘可能尋找資金，但若已達損益平衡、可自給自足階段，則應選擇可為公司帶來更多價值的投資者，並確保投資人與企業的經營理念、發展方向相符，打造出可長可久的營運組織。
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