善用SCM系統　實踐企業戰略目標

不可諱言，佈建SCM系統，可謂企業善盡供應鏈管理的基礎工程，但有了這個基礎後，如何將應用效益發揮到極致，以期提升供應鏈運作效率、降低成本或爭取Time-to-Market優勢，一切取決於企業的戰略目標。

所謂供應鏈(Supply Chain)，意指商品從製造開始，經由配送、銷售一直到消費者手中的過程裡，其間所涵蓋的上下游廠商，以及其所涉及之相關活動；顧名思義，供應鏈管理(Supply Chain Management；SCM)即是希冀透過有效的資訊系統或其他機制，在適當的時間、地點、數量的基礎上，將適當產品提供予客戶。

至於SCM所訴求的主要效益，旨在於協助企業增裕營收、優化資產使用效率，除此之外，亦有助於強化存貨控制，讓企業更能掌握商品推出時效。

一般來說，SCM與「商業快速回應(Quick Response；QR)」、「有效消費者回應(Efficient Consumer Response；ECR)」等不同名詞之間，有諸殊途同歸的意涵，皆是將買方與供應商連結在一起，藉以縮短從製造商品一直到交貨予客戶其間的週期，快速反應消費者的需求，例如ECR，便有人形容其精神是「讓不同的公司聯合起來，更好、更快、更便宜地、共同地滿足消費者的需求」。

綜上所述，SCM系統之所以存在，絕非無的放矢，更不像是花拳繡腿，然而可惜的是，SCM系統儘管曾經是企業e化應用的熱點之一，也曾經受到諸多的關注與期待，但其所衍生的成功案例，卻始終不是最初預期的那般層出不窮，讓人不禁為之納悶，深覺企業在運用SCM的過程中，一定忽略了些什麼，或者缺少了些什麼。

意欲探究理想與現實之間的落差為何，似乎有必要回到初衷，從企業運用SCM系統的前提、所需具備的核心技術基礎，乃至於發揮SCM應用效益的關鍵所在，藉由一連串抽絲撥繭的過程，以期還原出SCM應用的真相。

上下游資訊透通　是供應鏈整合關鍵
企業運用SCM系統的前提為何？最基本的第一步，即是在供應鏈中的上下游企業，皆需具備自己的管理系統，以確保各自管理流程之順暢，同時得以實現系統資料的準確性，可謂SCM系統有效應用的一大前提。

此外，倘若細究供應鏈管理箇中內涵，我們往往可以發現到不同的應用主題，而不同主題又帶有不同的重點；以「供應鏈執行(Supply Chain Execution；SCE)」而論，重點在於物流倉儲管理，此部分所涉及的條件門檻還算一般，企業僅需具備基礎能力即可，至於「供應鏈規劃(Supply Chain Planning；SCP)」，主要是處理需求製造及配銷的規劃模擬，則不管對於管理、運作理念及資料基礎的要求，都比SCE來得更高。

惟無論如何，要想有效運用SCM系統，其間最大的前提，便是企業必須擁有一個以供應鏈運作為核心競爭力的理念，接著有效建立供應鏈管理流程，並具備一定程度的資料管理基礎。

至於企業是否需要先有完善的ERP基礎，才可望發揮SCM應用效益，則有不同的說法。有一派的說法是「不需要」，只因國際上已不乏前例，即使沒有ERP作為前導，僅倚靠平時業務資料的累積，一樣可以將SCM系統運用得虎虎生風；但另一派的說法則正好相反，講求企業必須要有ERP基礎。

有了ERP基礎，即可確保企業內部資訊的透明化，但光做到這一步還不夠，亦須設法讓供應鏈的上下游夥伴，也同樣具備一定的資訊透明度，如此一來，才可能談到下一步的供應鏈整合議題，而在資訊透明之後，緊接著，上下游企業還需要有一個平台，藉以滿足協同運作需求；隨著這些基礎一一到位，即可確實提升整體供應鏈的運作效率，屆時若想再推動其他更加複雜的應用，成功的機率理應不小。

APS與B2B協同　各自扮演重要角色
論及SCM系統的核心技術基礎，各方的解讀不盡相同，有部分人士認為，先進規劃與排程系統(Advance Planning & Scheduling；APS)乃是箇中關 鍵；不可否認，企業無論推動業務管理、庫存管理或運籌管理，都必須先有計畫，然後才能付諸執行，早期計畫的產出源自於人工模式，爾後隨著技術的演進，則轉變成為以ERP為產生計畫之基礎，而APS也有類似的意味。

APS係融合了電腦技術及運籌學理，係透過需求計畫來增加整體系統之運作效率，只要計畫做得好，運作效率自然高，藉由這個角度，明顯可見APS確實有其重要性，只因其能夠在計畫層面上實現最大程度的資源整合，並提供高度的可視性，在此前提下，若說APS是SCM的核心應用基礎，其實並不為過。

但也有人持不同看法，他們認為，APS固然重要，但若將此視為SCM系統的核心技術基礎，似乎弄錯了方向。有一個來自汽機車製造業的IT主管認為，SCM最重要的核心，仍在於商業模式的確立，模式愈清楚，即可望產生愈優異的供應鏈管理實踐模型，這些都是戰略層面的關鍵元素，至於APS，充其量僅是戰術層次，不應反客為主。

另有從事資訊服務的業者指出，APS的強項，其實在於追求需求與供應兩端之間的優化與平衡，它具有相當程度的重要性，但是對企業來說，更務實的做法是先行做好B2B協同，藉此達到快速反應、及資訊透明等目的。

因此企業意欲提升供應鏈管理效率，「B2B協同」無疑是箇中關鍵，因為一旦沒能將協同做好，一種的後果是，企業便無法將上下游需求納進其供應鏈計畫之中，這樣的計畫內容，即談不上精準，另一種後果是，即使企業本身能做到準確規劃，但與上下游供應鏈成員的協同效率不彰，如此一來，SCM系統的反應速度便會大受影響；由此看來，供應鏈成員之間的B2B協同，以及相關資訊的整合與分享，顯然是相當重要的環節，唯有把協同這件事做好，企業的SCM應用基礎自然扎實可靠，後續再利用這個基礎深化APS的應用價值，才是較為合理可行的做法，如今若將APS視為整個SCM的運作核心，不免有些本末倒置。

有關SCM應用效益能否有效發揮之關鍵因素，有企業IT主管為，很大程度取決於企業領導階層追求的戰略目標，而這個目標，無論是側重於增強競爭力、優化供應鏈效率、降低成本或是爭取時間優勢，皆將牽引該公司在於供應鏈管理的努力方向，亦將影響相關流程的規劃與設計；可想而知，如果企業的戰略目標不甚明確，管理流程設計得不夠嚴謹，那麼相關人員對於此項工作的認知就會不清，執行能力也容易不足，連帶也會導致SCM系統應用效益之大打折扣。

至於另一關鍵，則是企業與供應鏈上下游成員的夥伴關係深淺。比方說在上游部分，倘若企業缺乏一些長期性的戰略夥伴，如今要想倚靠IT技術來實現資訊透明、推動B2B協同，難度就非常之高；總而言之，企業的核心供應商，理當處於穩定狀態，而非凡事取決於低價、不時變換供應來源，雖然從長遠角度來看，「隨波逐流」有助於降低企業的採購成本，但是企業也不易與上下游建立綿密的夥伴關係，那麼這些成員分享資訊的意願自然低落，採用供應鏈協同作業平台的可能性也不大，在這些不利因素的糾結下，企業SCM系統的應用成效必定不彰。