如何理解結構性的優勢？

台積電2021年的成長率是24.9%，估計2022年可能接近30%，劉德音董事長說這是結構性的優勢，我不知道大家如何理解晶圓代產業特性，以及「結構性的優勢」這幾個字對我們的啟示！

晶圓製造業的三大競爭要素是「製造能力」、「客戶結構」、「生態系」，台積電幾乎是全世界唯一一家同時兼顧三種優勢的廠商。眾所周知，台積電的製造能力不是只有往5奈米、3奈米推進的能力，產能也是業界翹楚，而超過一半的世界市場市佔率代表著客戶結構上也能遙遙領先，500多家核心客戶，提供的未來需求的願景，共同攤提龐大的資本支出，台積電的結構性優勢顯而易見。

在生態系上，以研發經費為例，台積電通常維持8%上下的研發經費，如果以三星電子(Samsung Electronics)晶圓代工市佔率大約是台積電30%來對比，三星至少要在System LSI部門投入營收的24%才能有台積電的研發規模，上下游設備、材料與EDA/IP業者，無不緊緊跟隨，共構生態系。

台積電甚至可以好整以暇的將研發團隊分成兩隊，以跳蛙模式超前部署，對手就算是有機會在單一項目上搶奪客戶，但要結構性的改變，需要夠多的時間才有可能。所以張忠謀說Pat Gelsinger需要的是時間。做為市場上的挑戰者，彎道超車是理想、夢想，但彎道翻車的可能性卻更高。

如果近期三星調整晶圓代工業務的掌門人，是因為績效未達預期目標，也很容易理解出錯的可能性有多高。基本的道理大家多少都懂，但想同時掌握三大競爭要素，卻極可能陷入三個和尚挑水的困境。再者，台積電的模式在其他產業也有落實的機會嗎？

1987年台積電開始啟動晶圓代工業務時，相較於系統整合元件製造廠(IDM)而言，似乎只是針對一個比較小的市場區隔。但關鍵是掌舵者看到IC設計業者成長的契機、無力自營晶圓廠的現實，台積電從「可信賴的夥伴」，進化為「不可或缺的夥伴」，至少經歷了20年以上的時間，我認為2008年28奈米以後的世代，才是台積電真正笑傲江湖時代的開端。

以我自己創業的經驗而言，DIGITIMES選擇了看起來比較小，並且只以電子業為目標的「產業報」，我們的經營邏輯是集中資源，在局部的市場上取得壓倒性的優勢，因為差異化，並無太明顯的競爭對手。

因此DIGITIMES可以專注創作每日即時新聞，一年出版300份以上橫跨半導體設計、製造，以及各種ICT主力產業的報告。速度與深度兼具之外，不斷優化的資料庫，也讓我們在多元變化的萬物聯網、G2帶來的分散型生產機制上更具優勢。

其次，市場需求存在，而且愈來愈多元，愈來愈多大公司主動來談「戰略性計畫」，客戶結構越多、越好，戰鬥力就越強。高難度的產業分析，類似製造能力上的優勢，客戶對於多元商機的期待就是我們的機會，背後就是台積電帶給我的經營啟示。

我們沒辦法做得像台積電那麼好，創造那麼大規模的產值，但適當的理解、學習，對於公司的經營是大有助益的，企業也可以想想，如何在自己擅長的領域稱孤道寡，創造獨到的優勢地位。