績效管理方法比一比 ： MBO、BSC與360度回饋　孰優孰劣

前言：在明瞭績效管理循環的意義後，接下來進一步討論，目前最常使用的績效管理方法有哪些？企業該如何做選擇？

前文指出，績效管理是1個從規劃、追蹤到評估的循環，至於該怎麼做？各家企業的評估方法皆有所不同。

訊連科技人力資源部顧問蘭堉生指出，早期台灣企業最常用的就是考核表，由人資部門先設定幾個績效考核項目（例如：有沒有遲到早退的現象），再由主管進行勾選或評分。

但隨著組織規模成長，問題也接踵而來，一是如何設定考核項目？二為各項目的尺度（或稱比重）該如何分配？再加上不同職務與位階，所需要的考核項目也不同，因此，考核表由1張衍生至多張，各家企業依據工作別（例如：作業員、行政人員、中階主管等），而制定至少3~4種不同內容的考核表。

績效評估方法的3大主流：MBO、BSC與360度

然而，「績效」真正意涵應該是達成預訂目標的結果程度，考核表所能評估的項目多半是工作態度或行為，容易流於個人主觀判斷，所以，近年來歐美企業較常用來進行績效管理的方法，以下列3種為主：目標管理（Management by Objectives；MBO）、平衡計分卡（Balanced Score Card；BSC）與360度回饋。

目標管理（MBO）

1954年，管理學大師彼得杜拉克（Peter Drucker）於《管理的實踐》（The Practice of Management）1書中，首度提出目標管理的概念，意指企業內各個部門在訂定工作目標時，必需配合公司整體營運目標，並透過檢視目標執行狀況來衡量工作表現。

傳統多半由主管負責設定員工的工作目標，但在MBO精神下，工作目標應該由員工設定，再經過主管審核，蘭堉生進一步解釋，「因為員工才是最了解工作內容的人，知道該如何衡量工作表現的好與壞。」

換句話說，主管所扮演的角色從目標制定者轉變審核者，當員工制定好個人目標後，主管必需審核這些目標是否能幫助企業達成營運目標？是否在員工能力範圍內？透過互相溝通與討論，決定該年度工作目標，並在執行過程中，適時地提供協助，讓員工可以達成個人工作目標。

在制定目標的同時，還要提出關鍵績效指標（Key Performance Indicator；KPI），將目標予以量化，才能評估執行目標的結果，美商宏智（DDI）顧問事業處協理姚德瑜舉例說明，如果1名研發工程師的工作目標，是撰寫品質好的研發報告，那麼就可以將「被客戶退件的次數」設成KPI，用來評估報告品質好與壞。

平衡計分卡（BSC）

美國《哈佛商業評論》在1992年刊出1篇文章，名為《平衡計分卡：企業績效的驅動》（The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance），由Robert Kaplan和David Norton共同撰寫；平衡計分卡最初目的，為解決傳統評估企業營運績效時，過於偏重財務面的問題，之後則延伸應用至員工績效評估上。

平衡計分卡強調從財務、顧客、流程、學習與成長等4個構面來評估績效，同時需結合企業營運策略，才能發揮績效評估的真正目的。

它和MBO有點類似，同樣要求主管必需在期初與員工討論出工作目標，同時根據KPI來評估目標執行的結果，但是，BSC將目標分成4個構面，並根據企業的策略地圖，由上（組織）而下（個人）去展開工作目標與KPI，而MBO則是由下而上地去發展。

不過，某些屬於行政或後勤部門的員工，無法為公司創造收入，也就不能從財務面去衡量績效，所以，在實務運作上多以業務部門為主，例如鼎新電腦或泰安產險皆只針對業務員來訂定個人BSC指標，這種做法的好處在於，「避免業務員為了追求自身業績最大化，而忽略客戶或公司權益」泰安產險副總經理陳嘉文說。

ING安泰人壽人力資源部專案經理謝中威認為，BSC比較適合應用在「有機式組織」，也就是以人為單位的組織，例如：會計師事務所、律師事務所，這類型組織的成本與收益容易計算，使用BSC的效益較為顯著。

360度回饋

傳統績效評估的作法是由直屬主管來擔任評估者，但是360度回饋卻希望從多元角度來評估員工績效表現，也就是說除了主管以外，包括員工本人、部屬、同事與客戶都必需參與評估績效的工作。

和傳統作法相比，歐美企業普遍認為360 度回饋更能反映工作績效的實際成果，舉例來說，由客戶的評估結果就能判斷其需求是否被滿足，進而衡量顧客的滿意程度。

謝中威認為企業在採行360度回饋前，必需先考量2點，第1是該由哪些人來擔任評估者，第2則是角色衝突的後遺症，當員工既是被評者，又是評估者的同時，如何避免人為舞弊現象。

只可惜，上述所指的2個問題點，正好是台灣企業採行360度回饋的障礙，由於東西文化差異的影響，不僅行事風氣保守，更有官僚氣息過重的現象，導致360度回饋所產出的評估結果，很容易受到人為因素影響、不具公正性，願意採行的企業並不多。

育碁科技總經理楊中旗建議有心採用此作法的企業，可以從「訓練發展」作業開始，由員工決定需要哪些教育訓練課程，從中培養開放的企業文化，降低人為舞弊的可能性，而育碁本身也自2007年開始，由員工決定該由「誰」來評估自身績效，也算是360回饋的1種應用模式。

人格特質太抽象？　不如透過具體行為來衡量

許多企業在評估績效時，側重於「結果達成」的面向，啟碁人資長李小月則持不同看法，她說「績效應該分成結果達成與方法運用2個部分」要達到所訂定的個人工作目標，必需具備相對的職能，且必需符合企業所期待。

簡單來說，職能就是為了要完成工作所需具備的能力，例如：1個業務員要達到組織所訂定的業績目標，可能得具備執行力、客戶導向等2種職能，因此，企業必需針對各個工作職務訂出職能，同時檢視員工有沒有具備該項職能、是否需要補強？

這就是1種行為管理（Management by Behavior；MBB），楊中旗指出，許多人都認為職能不容易評估，其實這是將行為與人格特質混淆所造成的錯誤觀念，雖然人格特質屬於抽象不易評估，但行為卻是具體可衡量的項目，企業可以將人格特質展開成各種細項行為進行評估，只不過，評估標準免不了會受到人為主觀因素的影響。

舉例來說，「溝通能力」屬於人格特質，但企業如果將其定義成傾聽他人聲音、表達自我意見等2種行為，當1個員工懂得傾聽又會表達時，就代表他具有企業所認定的溝通能力，只是所表達意見的清楚程度（言簡意賅或廢話連篇），就屬於個人主觀感受。

文章開頭曾經提及，台灣企業早期多使用績效考核表，其考核項目多半屬於人格特質，並沒有定義出細部的行為項目，非常容易受到個人主觀因素影響，也才會有抱怨不公平的聲浪出現。

遵循績效管理哲學　選擇最適方法論

究竟哪1種類型的企業，需要透過1套系統化方法來評估與管理員工的績效？姚德瑜認為當企業規模大且複雜時，例如：員工人數超過1,000人、或是分支據點多等，就必需建立制度才能區分員工表現好與壞，也比較能估量出完成1份工作需要使用多少人力。

蘭堉生認為除了視組織和產品的複雜程度外，從企業的未來成長性來看，當營運規模不斷擴充、業績持續成長時，可能代表具備極佳成長潛力，此時就算員工人數不到10人，也應該依循績效管理哲學，先建立制度，避免未來後悔。

至於什麼是績效管理哲學？首先要問的why，亦即企業必需明白自身進行績效管理的原因與目的，接下來才是定義績效，等釐清績效2字的定義後，最後才能選擇管理績效的方法，這當中又必需配合高階管理者的認知、企業文化、主管執行力、及管理成熟度等因素來決定。

舉例來說，如果1個官僚型組織，就不適合採行360度回饋，但若企業文化是以「策略」為導向，那麼就應該使用平衡計分卡；不過，不論這2者中的哪1種，蘭堉生認為都應以MBO為基礎，換句話說，企業要先從目標管理開始，等員工習慣這樣的績效管理模式後，再去發展平衡計分卡或360度回饋的作法，會更有效果。