善用雲端供應鏈管理服務 虹光精密不讓缺料阻撓生產大計
- 明雲青
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前言：
一向致力於影像處理系統研發與產製的虹光精密，堪稱是台灣掃瞄器產業發展迄今，少數依然屹立不搖的廠商之一，究其成功關鍵，主要緣於持續不懈的研發動能，故可屢屢孕育出饒富創新價值的產品，而非固守OEM/ODM疆域，因而得以形塑差異化特質，營造獨樹一幟的競爭優勢；而該公司總經理盛少瀾係研發背景出身，凡事講求務實，無論面對研發、製造或行銷等事務之推動，總認為箇中只要有規則可循，必定能藉由資訊系統的輔助而產生效益，故十分支持e化，譬如甫於2010年間啟動的全新供應鏈管理機制，即是在此一前提下應運而生。
本文：
翻開台灣掃瞄器發展史，迄今約莫20載光景，回顧13年前，當時該產業正處於當紅態勢，相關廠商多達40~50家，熱度可見一斑；爾後囿於市場淺盤效應，參與者競相削價競爭，導致多數產品品質趨於下滑，促使美、日等大型客戶更加嚴謹檢視廠商的交期與品質，藉此篩選優質廠商，並限縮訂單流向，因而造成多數業者無單可接，終至含恨退出市場。
伴隨市況由盛而衰，迄今倖存下來的掃瞄器廠商寥寥可數，且多半已另謀出路，逐步棄守掃瞄器研發及生產行列，故如同虹光精密仍舊堅守掃瞄器崗位者，著實堪稱「異數」，此可歸功於其從不沈溺於附加價值較低的OEM/ODM業務，反倒藉由研發能量的累積，持續產製出極具創意的新品，終能明哲保身，不被產業逆流所吞沒。迄至目前，在偌大影像處理系統領域中，虹光並不侷限於掃瞄器之一隅，已然闢建雷射多功能事務機等多元化產品線，逐步對其營收產生貢獻，而即使論及掃瞄器，該公司亦已催生諸多劃時代新品項，不管是雲端掃瞄器、掃瞄器工作站，在在彰顯其研發團隊之創意巧思。
然不可諱言，這些產品之所以應運而生，背後必然搭配完善的生產計畫，而欲求生產線之如期運轉，亦須奠基於一大前提，即是所有攸關產品組成的料件，皆得按既定時程到位，過早或過晚都不宜，其間無論是ASIC、塑膠外殼、電路板、鈑金，甚至是看似不甚起眼的螺絲，通通沒有例外，否則只要其中任一項出缺，都將致令整個生產大計陷於停擺；故如何建構良善的供應鏈管理機制，使得資材、採購等作業都可恆常運行於正軌，對於虹光而言，無疑可謂重大課題。
一味依循傳統採購模式 恐難徹底杜絕人為疏失
早在多年前，虹光基於營運發展需求，便選定大陸蘇州闢建了塑膠射出、組裝暨打件等生產基地，而公司方面亦指派資材處經理陳俊旭常駐於當地2年，由其推動蘇州廠的資材及採購管理計畫。
陳俊旭回顧，在駐守蘇州的2年期間，的確窺見了若干亟待改善的問題。位在蘇州2個工業園區的2座廠區，共計配置30餘名採購人員，個個都有不同行事作風，當時並無一致性的規範可循，因而滋生些許怪異現象；比方說，某項生產計畫即將啟動之前夕，公司才赫然發現，本該到齊的料件，竟有少數品項遲未到位，幾經追根究柢，有時起因於採購人員忘了發出PO單，有時則起因於採購人員忘了更新交期資訊，無論原因為何，都令公司措手不及。
之所以出現這般場景，究其主要癥結，乃在於傳統作業模式之下，容易衍生資訊不透明之積弊。而論及當時採購作業流程，先是透過MRP計算出物料需求，再按這些需求產出紙本型態的PO單，經由主管簽核確認後，採購人員便以傳真方式，將此筆PO單傳送給供應商，接著等待對方回覆是否供貨，若可供貨，亦須由對方允諾交期，此後採購人員再向公司回報交期資訊。
綜此，從產出採購單的行為以降，直至最終確認交期回覆，中間有多道作業程序，皆須倚靠採購人員介入處理，倘若箇中出現人為疏失，都將導致交期資訊淪於失真，從而釀成缺料憾事，那怕只是新台幣幾毛錢的塑膠墊片或小泡棉，皆足以令原訂生產計畫陷入停頓危機，稱得上「不可承受之重」；此時別無選擇，公司方面只能從台灣緊急調貨，再以空運方式運抵蘇州，因而蒙受高額運輸成本負擔，否則一旦任由生產線停工，後續恐引發商譽折損、訂單流失等一連串危機，後果不堪設想。
持平而論，按虹光總經理盛少瀾的想法，人人都有可能犯錯，故以成本較高的空運方式，來因應燃眉之急，就當作是繳學費，但務求同仁藉此汲取教訓，並趕緊謀求解決之道，不讓同樣錯誤重複發生。至於解決之道為何？陳俊旭則認為，唯有倚靠資訊系統發揮管制力量，方能確保既定規範付諸實踐，有助清除種種干擾變數，除此之外，藉由採購作業流程的e化，亦能致使相關資訊趨於透明，方便主管能快速綜覽全局，善盡異常管理之能事；否則如同過去，各項攸關採購事務的訊息，不論正常或異常，都一齊被埋藏於滿坑滿谷的紙張單據，或被置於厚厚一疊待簽核文件之中，根本無法被有效辨識、蒐尋，單憑這些渾濁不明的資訊，怎能冀望主管做好差異化管理？
援引委外服務助力 啟動供應鏈管理新局
對於憑IT系統解決問題之構想，總經理盛少瀾不僅表態支持，且認為系統適用範圍，不應侷限於蘇州生產基地，而應擴及整個企業集團，據此落實集團作業統一化之願景；緊接著，陳俊旭便與虹光資訊技術部經理戴子欽，共同推動相關規劃事宜，希冀覓得最合適的解決方案，以期順利化解難題。而這項方案，只要能符合虹光實際需求，且維持合理的總體持有成本(TCO)，則無論採用買斷式的就地部署(On-premise)模式，抑或選用雲端服務，都可列入考慮。
在積極進行Survey的過程中，某天戴子欽因緣際會，透過網路搜尋到1篇DIGITIMES發表的成功案例報導，闡述某家工業電腦廠商，如何藉由雲端供應鏈管理服務、因而獲取e-Procurement機制，如願提升採購管理效率，文中所描繪的應用情境，乃至於系統導入前所面臨的諸多難題，與虹光實際情況相去不遠，於是他立即去電給這家雲端服務供應商、也就是億科國際，結果與其交談不過1小時，即讓他留存深刻印象，因為對方頗為嫻熟電腦週邊產業Domain Know-how，聽得懂客戶所表達的痛苦點，故著手安排億科親赴虹光進行簡報。
在日後的簡報場合中，來自億科的主講者，提出1套讓與會聽眾相當認同的論調，強調製造業採購原物料，絕不能猶如採買地攤貨、凡事僅以殺價為依歸，而應將採購標的予以分門別類，區隔出「策略採購」、「關鍵採購」、「槓桿採購」與「一般採購」等4大型態，分別搭配不同管理措施；而其中所謂的「一般採購」，意指諸如電阻或電容等品項繁雜、單價低、需求量大之採購標的，表面上看來，比起可被歸類於「策略採購」的CCD ASIC、「關鍵採購」的馬達、「槓桿採購」的DRAM，電阻或電容似乎不甚醒目，但正因如此，以往此類型物件相對不受關注，亦未被善加管理，反倒令其缺料機率大為增高，而就算它們再怎麼不起眼，萬一缺料，都將阻撓整個生產大計，故有必要對此加強管理，從而鎖定「一般採購」相關供應商，優先引導其加入供應鏈協同運作機制。
此言一出，旋即深獲盛少瀾認同，並於會後投以「這就是我們要的」簡單1句話，讓此事拍板定案，從不久後的2010年4月開始，虹光便與億科聯手Kick Off該項系統導入專案。戴子欽表示，虹光資訊部門深諳PMP，具備豐富的IT專案經驗，故對於專案執行過程中「需要動用哪些資源」、「這些資源由何人持有」、「該將Deadline訂於何時」，都能立即做出精準判斷，接著快速展開所有工作事項，從而訂定具體Schedule，後續只待專案團隊按表操課，便可逐步落實專案目標；而按其預定規畫，從Kick Off直至系統上線的整段過程，將歷時4個月，此期間不僅需要建立e-Procurement平台，且一併部署企業流程管理(BPM)解決方案，因此就部署內容觀之，該專案的行進步調，可說十分簡潔明快。
戴子欽指出，按一般刻板印象，雲端服務所能容許的客製化程度，通常比較低，但令他倍感驚豔的是，億科所提供的雲端供應鏈運籌管理平台，其實蘊含不小的客製化空間，可依照虹光既有商業流程，從而在共同平台之上，搭建出專為虹光量身訂製的服務機制，俾使虹光無須大幅翻修作業流程，就能快速適應系統，也讓專案導入過程更趨平順；另值得一提的，專案進行速度之所以如此明快，其實還可歸功1項關鍵因素，即是億科已預先備準諸多標準化模組，只消簡單設定步驟，便可讓這些模組發揮功能，而非凡事都得從零出發，舉例來說，虹光ERP欲與億科服務平台順利介接，若在以往，勢必得搭配繁複的客製化程序，如今透過億科的ERP Adapter，再配合虹光資訊部提供介接所需之資料格式，便能發揮化繁御簡妙效，快速築起雙方訊息互通之橋樑。
在2010年10月系統上線過後，虹光立即遴選出100家供應商，並邀集這些供應商共聚一堂，由億科講師傳授系統使用之道，並順道幫這些廠商進行註冊，此後亦依循此模式移師蘇州，為當地供應商舉辦教育訓練；對此戴子欽認為，舉凡教育訓練、乃至系統維護等事務，向來是耗時費力的艱苦任務，若由虹光獨力進行，非得多養1~2人方能搞定，如今則可由服務供應商代為打理，連帶促使TCO隨之降低，這項誘因，無形中深化了虹光採用雲端服務的信念。
交期資訊高度透明 俾使採購流程快速運行
時至今日，當ERP系統產出建議訂單，後續無須人員居中傳送訊息、聯繫確認，系統平台便自動將採購單傳送予供應商，待供應商回覆交期，該筆訊息亦將自動回寫到ERP，接著生管部門就依據物料供給狀態制定生產計畫；假使爾後計畫或Forecast生變，則又會重回第1步驟，根據MRP運算結果產出PO單，再將更新訊息發送給供應商，由此啟動另一全新流程，所以不管如何變動，皆無混亂失序之虞。
陳俊旭表示，受惠於此一運作機制，使得供應商回覆之交期資訊，都能即刻直達ERP系統，其間不必勞駕人工介入處理，故可保持資訊之高度透明化、以及正確性，而過往教人苦惱的資訊不對稱情況，如今得以降至最低；單就採購流程而論，系統導入的前與後，其實未必產生極大差異，但不可否認，藉由系統輔助，確實省卻E-mail、傳真或電話往返之歷程，連帶縮短了採購流程的作業周期。至於在管理方面，以往所有資訊擠成一堆，主管當然難以一眼看穿箇中異常跡象，如今透過系統畫面的清楚呈現，一些遲未回覆的PO單，主管已能一目了然，從而適時予以關心，甚至對當事人加強輔導，不讓此事繼續延宕下去。
而戴子欽認為，導入IT系統來解決難題，充其量只是「基本消費」，虹光絕不以此為滿足，未來的路還很長，待至系統平台所蓄積的資料量，成長到一定程度，該公司便會根據這些基礎，鋪陳更多加值應用；按其加值應用之發展重點，旨在讓各項KPI都能被具體量化，其間不論是採購人員績效表現、採購單結案Cycle、異常原因判斷，乃至於供應商管理(評估重點包括訊息回覆速度、達交率)，針對各個項目，皆將逐一延展量化指標，好讓該公司能做到最有效率之供應鏈管理。
