高勝率創新(下)

不能只做老闆喜歡的點子

這個說法有對有錯，如果是量產企業的老闆，那麼老闆要學會當教練，不是當球員。新產品的點子，如果來自市場端的理解，融合老闆的經驗，確實最容易成功，但這最好是個系統化的營運模式，而不僅僅是個「點子」而已。點子是幹部的事，企業的核心優勢與文化才是老闆的工作。

老闆要系統化思考問題，不要迷戀當得分的射手。經營者要閱讀比賽，知道場上的動態平衡、優化策略，台灣最糟糕的狀況就是老闆在管第一線的事情。我們有一些大企業委託的研究專案，我也明白這些大老闆在考量戰略時，如何善用我們的優勢。

一旦能輕易地服務這些老闆時，我們對客戶的說服力就更好，也可以從「買方市場」調整為「賣方市場」，或者根本就是刻意地將企業的市場地位，經由有意圖地調整，取得長期的發展基礎，那麼所謂的「策略」就值得再三咀嚼了！

努力拓展「心智的邊界」

失敗愈深、愈多，心智愈強，而勇氣更是不可或缺，一旦反敗為勝，反而成為競爭者的進入障礙。企業要培養能面對問題的幹部，我在創業的過程中，多次面對幹部的質問不知如何回應；他們不是一般的幹部，而是一起跟我出錢、投入青春來打拚的，但關鍵是他們也都憑著自己的主觀直覺挑戰我的經營模式。

如果當初我不辦研究中心、不籌組會員體系、不辦研討會，今天DIGITIMES就根本不存在，經營的過程總是對錯參差，「戰略與戰術」之間的差異該被討論，只是創業之初我們都太年輕了。

收拾混亂，要利用對手不曾用過的招數創新。疫情肆虐時，我們推出蘋果供應鏈資料搜尋方案、產業九宮格、Google Map的產業地圖、B2B的影音節目，這些都是一些改造企業、創造差異的小點子，至於這兩天上線的英文網站，是因為我們認為現在才是台灣產業面向國際社會最好的時機，正確的時機，才能凸顯各種投資與企業競爭力的價值。

成功前至少得死過三、五次，好點子通常比想像的脆弱。經營者可以數數看，屁股上有幾枝箭。我喜歡講實話，當然容易惹人厭，從事知識服務業的要習慣這樣的情境，那是因為工作本身就是挑戰權威的知識型服務業，那麼背後的「暗箭」當然不會少！

最適當的團隊規模：150人？

企業經營不佳，很多原因是因為是幹部不稱職，我的前老闆曾說過，「效率欠佳時，把搗蛋的人趕走就對了！」愈不稱職的人愈喜歡職場權術，經營者要減少「權術」投報率。

這些人為了維持自己的地位，拉攏反對派的員工、批判戰略或不好的典範，企業的失敗，經常與不稱職的員工有關。主事者得花很多的心思在安定人心，但很多人是不值得花心思的，反倒讓企業的稀缺資源(老闆的時間)做了不適當的安排，所有的員工也都要有這樣的認識。

這本書提到「150人」的魔術數字，公司現在170名員工，所以每個員工大致上都認識，所以這是個挺好管理的規模。但我還是希望我們將來有500名員工，因為我相信那是這種事業模式的最佳規模。