隱形冠軍(下)

隱形冠軍突破成長瓶頸的方法：不斷創新

創新不外乎創造客戶的價值，以及降低提高價值的成本，兩者能兼具則最佳。DIGITIMES從一開始結合新聞資料庫與報告的會員銷售方式是台灣媒體的創新；接受客戶委託，針對會員廠商、專業讀者舉辦一系列研討會，並將參與者列入資料庫也是創新；最近DIGITIMES一些看似微不足道的小創新包括產業地圖、九宮格都是創新，善用AI，研究讀者行為、挑出特定主題的興趣者，也都是小幅度的創新，這些微小的創新，才是累積出長期競爭力根源。

這些創新在很多公司都很難做到，但因為DIGITIMES的讀者群明確，所以這些創新的價值就可以不斷地被兌現，也創造出新的競爭障礙。在新創事業，流程的創新比產品的創新更重要；高效率的活動舉辦模式、適度地承接研究專案、利用AI掌握讀者分眾都是流程的創新。提出問題，讓員工反覆練習，或者學習IKEA與太陽能面板公司，鼓勵客戶自己組裝，減少了大量的人工與流通成本，這就是流程的創新。

創新要結合內部能力與外部商機：天時、地利、人和。人員的素質對創新能力有絕大的意義，企業的策略如果能夠禁得起技術與業務員工的支持，那就禁得起外界的考驗。隱形冠軍的創新多數是持續性的改善，而不是突破性的作為。

獨特的競爭優勢

絕大多數隱形冠軍在寡頭壟斷的市場上運作，只有一小部分公司在多頭壟斷的市場上競爭。過去十年，有超過80%的隱形冠軍市佔率持續提高中。

隱形冠軍的三大競爭優勢，依序是產品品質、貼近客戶的程度、諮詢建議；延伸性產品與服務(Augmented products)愈來愈重要，透過延伸的優勢創造價值可以事半功倍。我認為市場定位與累積、創新的持久力也很關鍵，沒有人可以低價、媚俗的手法成為真正的「隱形冠軍」。

最重要的對手其實是「自己」，我深有同感！

隱形冠軍不太收集對手資料，因為瞭解客戶更重要，競爭對手不會有「隱形冠軍」的答案。獨特的企業文化與組織特性，讓隱形冠軍的人員流動率是2.7%，遠低於美國公務員的10%。

隱形冠軍是工作彈性化的先行者，很多時候特殊需求不知何時會出現，如我們得知道什麼時候該辦量子技術研討會。隱形冠軍的企業，雇主與員工會相互依存，資深員工會累積專業輔助客戶的知識與自信。但隱形冠軍不容易擁有最頂尖的人才，因為最優質的人才都被大企業搶走了。

隱形冠軍知道如何精簡人力是一大訴求，他們通常是在業務有成長時才會增聘人手，需要第三個人的時候才會去找第二個人，永遠少一個，永遠都有缺，沒有冗員是隱形冠軍的特色，也讓無所事事、無法融入組織的人活不下來！

工作量「略微」超過總人數是最好的狀況，這樣也是創造員工成就感的關鍵之一，甚至是在分配獎金的時候也有幫助。隱形冠軍很多是傳統階層式的組織，管理簡化，核心業務很少外包。

隱形冠軍與最高領導人

創辦人通常目標明確、無所畏懼、充滿鬥志，也能鼓舞人心。很多人認為創辦人與企業是一體的，這種創辦人很難忍受客戶試用之後批評產品很差。不能過於權威，但「啟蒙式的父權」可能是最好的方式。企業接班時機與創辦人的身體狀況息息相關，高層人才從內部拔擢，而且早期培養，很多受訪者認為領導的連續性非常重要，在年輕時委以重任，也是一種非常重要的訓練。

要定義市場，讓整個市場成為自己的戰場。在自己擅長的領域稱雄，讓對手進來自己擅長的領域，讓市場自然地殲滅對手，必須持續不斷地努力，以及永不澆熄的熱情。

隱形冠軍賣的不一定是產品，甚至是市場定位

DIGITIMES專注在電子業的資訊、行銷需求，或者其他行業對於電子業進行的各項行銷、研究等資訊需求。我們強調「電子業專業知識」這個核心價值，從這個價值延伸而來的商機，成為我們安身立命的基礎。

我們不必與其他公司對比，因為很難有類似的企業可以用「橫跨資訊服務與廣告行銷」的方式生存。DIGITIMES很早就明確了事業方向，「專注」可能是我們的侷限，但卻是我們最大的價值。