台積電解密(3)：製程領先，獨享獲利，誰奈我何？

過去幾年，台積電的研發經費通常都是營收的8%上下，乍看之下，8%不是什麼了不起的數字，但如果考量台積電晶圓代工的營收是三星電子(Samsung Elctronics)的3~4倍，聯電的6~8倍，如果聯電、三星也以同樣比例投資研發的話，雙方的落差不言可喻。

此外，台積電本就在製程上遙遙領先，落後的競爭者要搶攻制高點的話，就算付出更高的代價，也難以與台積電競爭。何況台積電一直強調「不攪和客戶的利益」，誠信是事業經營至高無上的原則。台積電講得冠冕堂皇，做起來也毫不扭捏，因為這本來就是台積電致勝的關鍵。

為了掌握前進的軌跡，檯面上張忠謀經常提到摩爾定律，而在台積電內部也依據摩爾定律的步調，在18~24個月的時間軸內，以「雙螺旋」的模式兩路並進，相互支援。例如，Blue Team以18~24個月的時間專攻28奈米，然後跳到16奈米、7奈米、3奈米。另外一個Red Team，則以20奈米、10奈米、5奈米為目標，兩個團隊相互競爭、相互支援，也共創事業(參考附圖)。

如果我們知道台積電以台灣最菁英的人才，以這樣的模式進行市場競爭，只要這個產業在軌道上，台積電就高枕無憂，在這幾年半導體的超級循環中，台積電賺得盆滿缽滿，也積累下一場戰役的資本。而就算產業走入低谷，其他競爭者想從彎道超車，那個代價也是個驚人的風險。哪一個事業的經營者，想捋台積電的虎鬚呢？

西瓜偎大邊，在研發過程中，台積電動員上下游的業者與客戶共襄盛舉，等於是在Eco-System上深度布局，也「綁住」合作夥伴與客戶，共同研發。費用降低了、客戶信賴提高了、設備材料業者跟著台積電走，一樣賺得荷包滿滿。看到媒體報導「供應鏈」動起來了，但怎麼動的，大家是看熱鬧，還是看門道？

張忠謀畢竟是打橋牌的，公開室、關閉室雙軌並進，既合乎遊戲規則，也制定遊戲規則。寫到這裡，跌足三嘆，要「完勝」對手，要有天時、地利、人和，還要有智慧與勇氣。張忠謀的價值在於總是能在正確的時刻，做出精準的選擇。