藍湖策略讀後感(2)：市場需求是怎麼創造出來的？

《藍湖策略》一書中，提到藍湖與藍海策略最大的不同，是藍湖用於培養「隱形冠軍」，書裡頭的各種策略與我創業所面對的情境十分類似，特別是PDCCCR決策平台的應用，我試著對照自己的經營策略，做適當的解讀給大家參考。

新創事業、軟體或資訊服務的市場需求，是以差異化的服務取勝，因此不該以傳統硬體的概念估算市場需求，而是應該透過定義市場，掌握「Demand Creation」的能力、想像力與市場開拓力。人工智慧基金會(AIF)執行長溫怡玲問我，台灣的人工智慧市場會有多大，成長潛力如何？

其實，軟體市場不是「養套殺」，而是以數據資產為基礎的「新異聯」概念。過去硬體事業是明確的產品區隔、品牌價值、成本導向、效率第一的發展模式，企業試著長期經營客戶，希望「通殺」競爭對手，這是一種零和遊戲，想瞭解市場商機的人，「圈住」自己的目標市場，見縫插針取而代之，這比較是「養套殺」的概念。

但在軟體事業上，大家需要的是透過創新、定義市場來強化競爭力，只要服務提供業者能夠「創新」、「差異」、「互聯」，最大的商機就是客戶的總營收，甚至協助客戶結合軟硬體，重新定義市場、開發市場，商機可以有無限的想像空間。

基本上，應該從自身的實力、現有的市場基礎，加上經營者對未來的想像力，研判一套可行的經營模式，市場商機應該從這裡出發。例如美國金融業的IT支出大約是營收的6%，但台灣僅有1%，前20大的硬體製造業甚至只有1萬分之一。關鍵不是工具不成熟，而是企業缺乏足夠的認知，因此教育市場最為重要。

由於「數位轉型」的行銷不足、不正確，導致定義市場、開發新市場的能力受到限制，如果我們知道關鍵在此，那就對症下藥，改變行銷方式，而不是拘泥於市場到底有多大的硬體思維。

瓶頸何在？可能是串連客戶需求的「Technical Sales」，或者是負責內外部資源協調的「PM」或「Coordinator」，在質與量上無法滿足市場需求所致。一個過度重視硬體價值的社會，從客戶到供應商都是問題，服務原廠不是跟著客戶走，定義市場的能力與定價都十分重要。

我們也可以從跨業成功案例找答案，1987年台積電創立時，市場對於「晶圓代工」模式、台積電的創意，社會、產業並不認同，這也再次證明「大家都認為不可行，卻有行業專家提出的方案，反倒是值得深思的商機」。

1980年代，Fabless的專業IC設計公司開始興起，張忠謀、曹興誠看到這些IC設計公司無力興建、經營晶圓製造廠，加上台灣人對於製造的「專注」特質，這個模式加上兩位不世出的產業英雄，台灣內部的兩強之爭，反倒因此出現世界級的產業。如果當時幾位產業前輩以市場大小來衡量是否應該創業，那麼台灣也不會有今天稱霸全球的晶圓代工業。