善用新創機制，創造外部價值

我經常在想，什麼樣的情境會令企業自由落體般的殞滅？除了掉大訂單、技術落後、重大災難之外，G2大戰、ESG因應無方、數位轉型都可能是未來企業的重要挑戰。

我受邀參與一家年營收大約50億美元的大型企業決策會議，企業邀請了台大創創中心執行長曾正忠到董事會講課，講完課之後，我彙整了一張圖表，並與講師討論了三個問題。

我說，如果這家企業有一筆資金做新創投資，那麼應該依循什麼樣的標準，尋找哪一類的新創公司做為投資標的。其次，企業應以增加營收或者創造競爭力為主要的考量？最後，在這樣的前提之下，內部的管理機制應做出什麼樣的相應措施呢？

針對這三個問題，我試著自問自答，這是一家年營收50億美元上下的大型服務公司，短期間靠新創能帶來的營收十分有限，因此一定是以「創造競爭力」為第一優先考量。這是家擁有龐大客戶資料與運籌數據的企業，所以第一優先考量，應該是透過事業模式的再確認，尋找數位轉型的契機。

數位轉型的四大要素是優化流程、產品轉型、員工賦能、客戶參與，但背後最關鍵是以「數據資產」為基礎的「事業模式」再定義。

從外部效益的觀點來看，能善用客戶數據、會員體系的新創投資都可能是以小博大的投資事業，與購物、支付系統(Payment System)、人工智慧、內容創作等相關領域的新事業，也都是將來要發展自媒體與專屬服務系統的基礎，管理階層應先理解數位時代的運作觀念，沒有建立數位轉型的基本觀念，也可能是公司未來發展的瓶頸。

至於如何篩選新創投資標的，曾正忠提出一個基本的框架，我略做修改、簡化，融合自己的觀念之後，做成附圖供大家參考。首先必須定義自己企業的經營戰略，並尋找企業可以活化的數據資產，沒有結合公司策略與優勢的新創投資，很可能是勞而無功，或者只是為他人作嫁。

新創投資根據核心事業、相近事業、新創事業三種事業關連性的遠近標準，確定是使用內部研發的資源，還是尋找策略夥伴，如果覺得透過新創事業建立核心優勢曠日廢時，那麼購倂就是最快捷的手段。

與核心事業關連性越高的，越適合使用內部的研發資源，相對與核心事業較遠的項目，則可以透過新創投資的手段加速引進外部資源，當然也可以在與自家核心業務相近的事業領域，採取整合內外部資源的手段，未來再尋找共同創業，或者分拆事業的方式來進行。

基本上，台灣很多大型企業都不缺現金，這些企業動輒10億美元以上的運營資金，幾百萬美元的規模就可能是新創企業非常重要的金主。台灣企業缺的是決策階層對於新創事業與數據資產的理解，以及利用數位資產改變企業核心優勢的企圖心。