根據麥肯錫(McKinsey)研究，超過一半的企業認為將來與生態系的互動會愈來愈深，因此「供應商、顧客」的二元結構已經不足以理解現代的產業關係。分工愈精細、朝向垂直、分眾發展更有機會，企業要的不是可有可無的合作夥伴，而是在特定領域「專注所長」(domain focused)，能夠幫你加值的合作夥伴。
成為全球領導企業要有一定的機緣，但企業的創辦人、經營者角逐全球的心態也十分關鍵。吸引最優秀的員工是隱形冠軍成長的關鍵之一，而數位化提供很多差異化的服務方案，也提供新型態隱形冠軍成長的溫床，我們對於軟體即服務(Saas)有更多的理解，而數位化對經營B2B經營市場的企業更有利。
1990~2010年是超級全球化(Hyper Globalization)時代，這個時代出口成長率是GDP的2倍；但2010年之後，出口成長趨緩，與GDP成長率之比非常接近。我們必須理解「去全球化的時代」不一定真的來臨，但區域化、在地化跟隨產業結構的演化，正在出現新的樣貌。即便經濟持續成長，消耗的原物料都會減少。
例如，以前透過電纜傳遞訊息，以後也許會有很大部分被低軌道衛星取代，唯獨複雜的知識與專業領域仍須現場傳遞，更值得注意的是「服務業的出口成長率高於平均值」，這些都是在布局永續經營時必須關注的課題。
最近熱門的ESG議題，絕對不是短期效益的評估，而是長期的價值累積，因此決策體系的認知十分關鍵。一般大型企業執行長的平均任期是6年，而隱形企業CEO通常超過20年，他們對於永續經營也更願意投資；這樣的情況之下，公司不會輕易轉手，永續絕對是長期策略，而非短期投資報酬，台灣會更有條件投資永續發展。
「永續」將是隱形冠軍的下一個挑戰或標準，一旦永續成為核心議題時，女性就業、勞基法、員工福利、薪資都將成為競爭關鍵，從這個角度來看，隱形冠軍企業都有較好的因應條件。
西蒙談到，專注與核心價值是新創企業對抗大企業的法寶，我想起做代工的台積電創辦人張忠謀退休晚宴中，台積電資深副總裁何麗梅跟我說：「他是個帶著靈魂工作的男子漢」。張忠謀從1987年做起，一直到退休的2018年，都是台積電真正掌舵的人。
而我從1998年創業至今都是社長，也深知創業過程，定義市場、找出好的定價策略並不容易。當馬雲在台上笑話台灣的CEO都是七老八十時，他不知道台灣是隱形冠軍的寶地，而時間證明台灣的企業禁得起考驗。
很高興在書裡頭看到，西蒙在進行台灣隱形冠軍調查的時候，提供協助的是經濟部工業局與穩懋科技。西蒙的《隱形冠軍2.0》在全球銷售量可望上看百萬冊，這樣的行銷效益可以說是一本萬利，我們讚美工業局，更讚美穩懋科技以最好的方法貢獻社會，台灣人應該善用產業實力，讓全世界知道台灣是不可或缺的。
為擁有近40年資歷的產業分析師，一手創辦科技專業媒體DIGITIMES，著有《決勝矽紀元》、《矽島的危與機》、《東方之盾》、《斷鏈之後》、《科技島鏈》、《巧借東風》等多本著作。曾旅居韓國與美國，受邀至多家國際企業總部及大專院校講授產業趨勢，遍訪中國、歐美、亞太主要城市。
