商業智慧再進化　透過企業績效管理讓營運獲利UP！

前言：
商業智慧(Business Intelligence；BI)不僅是連結企業策略目標與各部門作業績效的關鍵橋樑，也是企業用以管理作業系統、分析營運狀況，以及規劃相對應行動的重要依據，無怪乎IBM、微軟(Microsoft)、甲骨文(Oracle)及思愛普(SAP)等系統服務供應商，紛紛將商業智慧正名為企業績效管理(Enterprise Performance Management；EPM)。

本文：
有別於企業資源規劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)及顧客關係管理(CRM)等有助實現「最佳化作業(Operation Optimization)」之系統工具所內建的管理報表，企業績效管理(EPM)強調的是「最佳化管理(Management Optimization)」，也就是透過蒐集、分析散布在各個作業系統的數據資料，與各種管理衡量指標，模擬、預測可落實「最佳化管理」的關鍵績效指標(Key Performance Indicators；KPI)，並以此關鍵績效指標稽核各項營運作業流程；其次，為確保該指標確實有助企業實現業務目標，必須適時依市場環境、企業營運策略等變動，調整績效指標。

如欲部署企業績效管理(EPM)並擬定企業關鍵績效指標，企業是否必須大規模採購可用以監控作業系統、分析數據資料，及模擬、預測與規劃相對應行動方針的解決方案，例如資料倉儲(Data Warehouse；DW)、線上分析(On Line Analytical Processing；OLAP)、多維度分析工具、資料採礦(Data Mining；DM)，以及商業智慧報表工具？

如果是在7、8年前，企業(尤其是需要處理與分析龐雜交易數據資料的金融或電信業)的確只能照著上述方式，循序規劃、部署及找出有助提升營業獲利的關鍵績效指標，至於資源相對有限的中小企業，多半只能透過各應用系統內建的管理報表，來瞭解企業的營運狀況，或是憑藉「經驗」、「第六感」，決定左右企業營運的績效指標，接著再透過商業智慧報表等工具，比對企業的真實營運狀況是否與擬定的關鍵績效指標一致。

所幸隨著資通訊技術日趨精進，以及商業智慧工具紛紛被軟體大廠收購，現今商業智慧不只是呈現報表的工具，除多已內建融入管理衡量機制的關鍵績效指標外，業者也將商業智慧轉型為可用於管理、分析與規劃營運績效的企業績效管理系統。

從商業智慧到企業績效管理　不可不知的3大變革

1、內建符合各產業需求的關鍵績效指標

「企業績效管理(EPM)方案讓企業可以更實惠且簡易的方式，管理、分析與規劃有助提升企業營運績效的關鍵績效指標，」台灣甲骨文業務部資深資訊協理余銘信指出，現行的企業績效管理方案，多已融入平衡計分卡(Balanced Score Card；BSC)等有助連結企業營運目標及真實運作狀況的管理衡量機制，並針對財務、人事及銷售等構面，提供相對應的關鍵績效指標。

「透過企業績效管理方案，企業得以更有效率的方式，管控企業的營運績效與維運系統工具，」余銘信指出，若企業績效管理內含的關鍵績效標正符合企業所需，只要透過擷取、轉換與載入(Extract Transform Load；ETL)等工具，至資料庫匯撈相關數據，即可開始監管與稽核各項營運作業流程是否與企業設定的關鍵績效指標一致。

換句話說，透過內建關鍵績效指標的企業績效管理工具，企業無須以土法煉鋼的方式，從龐雜的數據資料中彙整、分析出企業所需要的關鍵績效指標，然後再透過不斷的分析、比對各項作業型應用系統上的數據資料，才能瞭解企業營運現況與關鍵績效指標是否一致等。

「現今的工具確實比7、8年前好上許多，」遠傳電信資訊科技事業部策略暨品質管理部經理邱志威表示，工具的推陳出新，確實有助企業以更簡潔的方式找出用以管控與稽核各作業流程績效的關鍵績效指標。舉例來說，當資料庫業者開始提供資料模型(Data Model)及線上分析等有助分類管理與分析比較數據資料的功能模組後，企業便可直接以該類產品建立資料超市，不一定非得從最底端的資料倉儲開始；但若待管控、分析與稽核的交易？作業數據極其龐雜，還是需要部署1個可存放所有數據資料的資料倉儲系統。

「系統工具的確變得更好用，但重點仍在於能否掌握企業營運模式，」邱志威表示，欲發揮各種應用(作業)系統所累積之數據資料的最大功效，必須先了解核心營運模式，以及從各個作業型應用系統抓取的數據資料所代表的意義，也就是說，產業知識(Domain Know How)仍是左右企業績效管理機制能否成功的關鍵。因此，提出企業績效管理方案的系統業者，如IBM、微軟、甲骨文、思愛普及Teradata等，皆強調其產品除了內建各產業所需要的關鍵績效指標，亦可提供企業相對應的商業諮詢服務。

2、從技術導向轉為應用導向

如今商業智慧從以往的技術？工具導向，演變成應用導向的企業績效管理。康格諾(Cognos)台灣區業務協理黃榮祥指出，過去，商業智慧確實給人「報表工具」的感覺，但是透過顧客意見回饋與不斷的產品研發，商業智慧已從早先的技術導向工具，轉變為應用導向的企業績效管理工具，以Cognos為例，除了提供基礎平台供企業進行資料擷取、轉換、載入、線上分析，以及針對SAP等應用系統匯出各式報表外，亦針對不同產業提供相對應的財務績效管理(Financial Performance Management；FPM)工具。

目前強調應用導向的企業績效管理工具，能協助企業掌握「如何(How)」、「為何(Why)發生」及「什麼(What)」等相關資訊，黃榮祥舉例說明，某企業因未獲大客戶滿意而導致訂單量銳減，分析後發現，起因是零件品質下降，而零件品質之所以突然下降，與該企業換了零件供應商有關，知道原因後，接下來要思考的是，要如何改變上述狀況。換零件供應商嗎？何時換？換了就代表零件品質得以提升嗎？換了就代表訂單將回流？這一切的一切，都必須透過系統工具模擬測試與分析比對，才較可能在短時間內找出「最佳解答」。

微軟伺服器平台事業群產品行銷經理李玉秀指出，微軟所提供的企業績效管理方案，囊括了可執行資料擷取、轉換、載入、多維分析(Analysis Service)、資料採礦及報表產製(Reporting Service)等機制的底層平台－SQL Server，以及可呈現多維分析資訊的Microsoft Office System，與可設定關鍵績效指標、平衡計分卡與數位儀表版的Microsoft PerformancePoint Serve等展現層工具，還有能夠依照每位員工的權限組合與分派所需資訊的協同平台－Microsoft SharePoint Server，不過，欲落實企業績效管理，最關鍵的核心不在於使用多少系統工具，而是確認擬定的關鍵績效指標，是否與企業營運策略、業務目標一致。

「唯有先擬定關鍵績效指標，方能管控各項作業流程績效，」李玉秀指出，先確認關鍵績效指標，即可定義相對應的Data Schema，接著至各個作業系統進行資料擷取、轉換、載入，開始監控、分析各項業務營運狀況是否與原先擬定的關鍵績效指標一致，再因應市場變化，調整營運策略、業務目標及關鍵績效指標。

3、化被動支援為主動服務

「無論資料倉儲、資料採礦或商業智慧等工具部署得多麼完善，都只是『儲備軍力』，重點在於如何使用，」中華電信資訊處第4科資料倉儲與經營管理資訊系統科長楊秀一表示，已累積的數據資料除了有助釐清現況，亦可協助中華電信模擬及預測未來，例如以動態資料倉儲的概念，協助行銷團隊模擬、分析各種層級的顧客消費行為，進而提供最適產品服務，「數字的確會說話，凸顯其價值的最好方式，是將之用於模擬及預測可提升企業營運績效的業務活動」。

為提升企業營運績效，弘憶國際除了委託德勤眾信規劃專屬的策略地圖(Strategy Map)，並釐清左右弘憶國際營運績效的關鍵績效指標外，弘憶國際資訊部協理張天宇表示，為確保那些會左右營運績效的業務活動都能順利運作，除了透過企業資源規劃系統內含的管理報表，監控與分析各項作業流程是否跟預期一樣，該公司也會透過商業智慧等報表工具，主動彙整、監控與分析散布在各作業系統的數據資料。

「很多時候，使用者並不知道資訊人員可以提供哪些協助，」台灣富士全錄資訊管理處處長吳經明指出，因此，該公司的商業智慧等應用，是由資訊管理處同仁主動出?，告知行銷與服務部同仁，從顧客回覆的意見中發現了哪些可能的商機，「若不懂得主動告知其他員工IT能做些什麼，使用者怎可能向IT提出需求？」

部署EPM機制10大撇步　讓績效管理效益最大化

整體來說，企業績效管理是企業用以連結營運策略與實際作業狀況的關鍵機制，每位員工都可視職務需求，藉由企業績效管理，規劃、分析與監控自己的業務現況是否與公司的預期一致，其次，或許也可以從中發現提升企業營運獲利的方法。

以台灣富士全錄來說，該公司分析各項作業系統的數據資料後發現，透過系統監控工具掌握顧客所訂購的產品狀況，不僅可提升顧客滿意度(例如在客戶要求維修前，即主動提供維修服務)，亦可降低營運成本(例如以系統監控機制取代以往的專員到府紀錄)。

然而究竟該如何部署有助提升營運績效的企業績效管理機制？以下整理10大撇步，供有意導入的企業參考。

1、高階主管打從心底的認可與支持

「唯有讓高階主管深刻體會企業績效管理的重要性，才能發揮系統功效，」台灣微軟產品行銷經理張立業以微軟本身為例表示，由於微軟的執行長與營運長不可能時時刻刻關注各分支機構及產品線的發展狀況，必須透過企業績效管理內含的關鍵績效指標，來掌握各據點的營運狀況；其次，為確保各項營運作業與高階主管們所擬定的市場策略與業務目標是相連結的，微軟還進一步依照每位員工的職務屬性，訂定個人績效指標。

「用簡單的例子讓高階主管明瞭系統工具的真實效益，」所羅門集團總管理處特別助理黃惠群指出，高階主管並不在乎底端用的是什麼系統工具，他們在乎的是，能不能以更具經濟效益及作業效率的方式，處理各項業務工作。

為了讓高階主管瞭解商業智慧等工具確實有助其下達可提升企業營運績效的決策，資訊人員必須懂得以「商業語言」告訴高階主管，資訊系統可以協助他們做哪些事情，當然，這樣的工作並不容易，必須花費一番功夫，不過只要高階主管肯接受與支持，系統工具才可能發揮真實效益。

2、員工對企業績效管理的認知必須一致

除了在上位者的認可與支持，負責執行各項營運作業的員工，是否有一樣的觀念，也很重要，如果認知不一致，不僅會讓員工心生抵抗，還可能讓企業績效管理機制陷入「上有政策(系統)、下有對策(作法)」的窘境。

思愛普解決方案顧問經理王曉雯表示，欲發揮企業績效管理的效益，除了必須獲得高階主管的支持，還要由上而下的讓所有員工都打從心底接受這個觀念，並且自發性的依企業績效管理機制的規範行事，至於上下同心的最直接作法，就是「讓相關員工參與整個專案」。

「因職務屬性不同，每位員工所需觀看與遵守的規範都不一樣，最好的作法是讓其加入討論，」Teradata大中華區專業服務業務顧問群副總經理張婉琪指出，企業績效管理是1種全面性的重整(Reengineer)活動，不應該只是財務部、績效評估部或總管理處的工作。

透過各部門員工的積極參與，管理階層不僅能確認一開始所擬定的關鍵績效指標，是否真的有助管控與稽核員工生產力，張婉琪指出，員工也可藉此機會明瞭高階主管對於該部門、甚至對員工的期望，以及必須調整及改善的地方在哪。

3、系統工具是落實企業績效管理的加速器

「企業績效管理的重點在於，讓管理階層以更多維的角度解析營運作業流程，進而找出可提升營運績效的方式，」甲骨文企業績效管理策略副總裁Frank Buytendijk指出，若要以更快的速度達成上述目標，企業除了透過作業型應用系統，監管所有營運作業流程，還必須導入1個可無礙連結、分析該作業型應用系統內含之數據資料的績效管理工具，「換句話說，企業績效管理工具是否『夠開放』，尤甚關鍵」。

張天宇指出，系統工具確實有助企業落實績效管理，不過，前提是必須清楚瞭解企業績效管理確實為其所需，以及到底有哪些資訊有助提升企業營運績效。以弘憶國際為例，在與商業諮詢顧問討論後，高階主管已十分清楚需求，接下來的工作，就是釐清企業資源規劃等作業型系統工具，可以提供哪些資訊，以及透過商業智慧工具串接所需資訊。

「先瞭解需求、做好規劃，再談系統工具，」邱志威表示，對擁有許多交易資料的企業來說，透過系統工具確實可以更具效率的方式，彙整、分析與管理有助提升企業營運績效的關鍵績效指標，不過在此要強調的是，系統工具並非左右企業績效管理能否成功的核心，關鍵仍在於企業本身必須了解需求並深入規劃。

4、關鍵績效指標應與企業營運策略？業務目標相連結

隨著企業規模日漸擴大，用以稽核各營運作業流程的績效指標，想必也隨之增多，只不過，該類績效指標多半是從系統功能的角度(Function View)來看作業績效，與企業績效管理機制所強調的營運業務角度(Business View)不同。

「仍有企業無法確切釐清所需為何，這也是企業績效管理工具多會內建關鍵績效指標的原因，」余銘信指出，為了讓企業以更具效率的方式落實企業績效管理，不少相關方案多已內建融入平衡計分卡等管理衡量機制的關鍵績效指標，企業可藉此蒐集相對應的資訊，當然，上述關鍵績效指標無助於企業連結營運策略、業務目標與真實作業狀況，這個部分仍必須由企業自行彙整、分析。

「企業必須能夠依照營運策略及業務目標，『篩選』相對應的關鍵績效指標，」張婉琪表示，確實仍有企業會陷入關鍵績效指標與營運策略？業務目標無法連結的窘境，為避免該狀況發生，除了可透過邀請各部門員工一起參與討論外，主事者還必須依照各個員工的職務內容，制定相對應的關鍵績效指標。

5、不同職務員工的關鍵績效指標也不同

張婉琪舉例道，執行長等高階主管要看的是績效管理的結果及財務報表等有助其決策的資訊，為了順利提供上述資訊給執行長，財務與風險管理部門等中階主管必須要先看到整合性的績效管理成效(各個關鍵績效指標的達成狀況)與資本分配狀況等資訊，才有辦法彙整、分析相對應的資料給高階主管。

而中階主管手頭上的資料則源自於營運管理階層主管提供的業務銷售、通路價值、產品組合、業務流程與客戶價值等關鍵績效指標(KPI)，簡言之，各階層主管看的關鍵績效指標(KPI)，是由上而下展開的，在這樣的狀況下，企業必須懂得串連各個關鍵績效指標(KPI)的關連性方可。

「比較值得注意的是，關鍵績效指標(KPI)的關連性又有分『直接』與『間接』，企業應清楚釐清其間差異，」張婉琪指出，有些關鍵績效指標屬「直接」關連性，如某企業希望Q1營收達5000萬，那代表該企業的3個BU的營收總和必須達5000萬，有些則是「間接」關連性，如某企業希望2008年的EPS可升至8，為達成這目標，除得考量年度營收及年度支出外，還得計算到後端行政支援成本等，企業必須懂得其間關係，才能制訂出『有效』的關鍵績效指標(KPI)。

6、瞭解企業營運模式與產業知識的諮詢顧問

很多企業在擬定關鍵績效指標時，常會陷入「當局者迷、旁觀者清」的窘境，為避免此一狀況，必須聘請瞭解企業營運狀況的外部諮詢顧問予以協助，邱志威指出，由於遠傳電信與德勤眾信很早就開始合作，當遠傳電信決定導入企業績效管理機制、擬定關鍵績效指標時，便委託德勤眾信協助遠傳電信擬定策略地圖、導入平衡計分卡。

「有的時候需要外部諮詢顧問拌黑臉，」王曉雯指出，因為企業績效管理涉及業務流程再造，為降低員工因不適而產生反抗行為，部分公司會透過外部諮詢顧問進行流程再造工作。

是否熟悉產業知識，將左右企業能否制定合宜且公正的企業績效管理機制，以及適切的關鍵績效指標，張立業表示，這也是微軟會積極透過與合作伙伴策略聯盟的方式，協助不同產業的企業客戶導入最佳企業績效管理方案的原因。

7、確保數據資料的品質

擬定好關鍵績效指標後的下一步，是擷取、轉換與載入所需數據資料，李玉秀指出，在這個階段，能否找到所需數據資料，以及數據資料的品質優劣等問題，最是關鍵，也是左右企業績效管理機制能否成功的重點。

以微軟的服務經驗來說，扣除擬定關鍵績效指標的時間，企業花在資料擷取、轉換與載入等工作的時間，約佔整個專案的70%，李玉秀表示：「資料擷取、轉換與載入的確耗時，但卻是左右企業績效管理機制能否成功的關鍵」。

「為避免『Garbage in, garbage out』狀況發生，必須嚴格控管資料品質，」負責彰化銀行資料倉儲規劃與部署的資訊處資訊技術科王俊育指出，彰化銀行除審慎規範特定數據資料由哪些人員進行存取，每天還有專人負責稽核存放在資料倉儲系統內的資料模型之銀行簿(業務帳)與會計簿(會計帳)是否一致。

8、制定合宜的績效獎勵機制

為發揮企業績效管理的功效，企業除規範管控、稽核等事項外，也必須提供相對應的獎懲機制。張立業以微軟為例表示，為了讓每位員工都致力於達成公司規範的營運目標，微軟除了透過企業績效管理機制，管控、稽核全球各營運據點的營運績效，以及員工的生產力與績效外，還會進一步將員工的升遷、獎勵，與企業績效管理機制中的稽核結果整合在一起。

9、視產業或營運變化調整關鍵績效指標

「有效的企業績效管理，必須能因應市場環境或營運模式等變化而進行調整，」黃榮祥指出，為確保企業績效管理機制確實有助企業提升營運獲利，必須先擬定符合當前產業趨勢、企業營運策略及業務目標的關鍵績效指標，否則，無論企業績效管理機制所呈現的營運績效有多好，都不是反映企業的真實營運狀況。

10、轉「作業最佳化」為「管理最佳化」

企業績效管理是透過多維度分析模式，呈現企業所擬定之關鍵績效指標等有助於瞭解真實營運狀況的管理資訊。

Frank Buytendijk指出，有別於企業資源規劃、供應鏈管理等作業型e化系統所強調的作業最佳化，企業績效管理訴求的重點是管理最佳化，亦即透過彙整、分析企業既有的作業型應用系統之交易數據資料，進一步找出或預測能提升企業營運績效的可能方式。

◎企業績效管理的迷思

‧先「由上而下」再談「由下而上」－企業績效管理一定是由上而下推動，不過，要知道績效管理的執行狀況與結果，得由下而上的蒐集、分析各項營運數據資料，當然，因應企業的營運策略，可全公司一起導入企業績效管理機制，也可從單一部門開始。

‧先有「作業管理」再談「績效管理」－由於績效管理的核心概念是，透過管理手法提升現行的營運作業效率及效能，因此，一定要先有各項作業管理數據，才可能從中分析、比對出可提升企業營運績效的手段，也就是說，要執行企業績效管理，一定得先蒐集到各種作業數據資料。

‧觀念、策略及行動遠比工具重要－無論有無工具，企業一定早就開始在進行績效管理，差別僅在於，有了系統工具，企業可以較為精準且快速的方式進行管理，尤其現今企業績效管理工具多半已內建融入平衡計分卡的關鍵績效指標，若這些關鍵績效指標恰好符合企業需求，企業就可直接進行資料擷取、轉換與載入等後續作業。不過要強調的重點在於，企業必須能將當前的市場策略、業務目標，轉換成企業績效管理機制內的關鍵績效指標。

‧培養懂得商業及資訊的專業人才－為避免企業績效管理所規範、管理與分析的數據資料，根本無法與企業營運策略及業務目標串連在一起，而外部諮詢顧問又不夠瞭解企業的營運流程，因此建議企業培育同時懂得產業知識與系統工具的專業人才。