CPFR加延遲策略　推升供應鏈效能

有人形容，供應鏈就像是一個大牌局，儘管大家同處一室，但每個人手中都握著自己的牌，究竟要將牌牢牢緊握、避免他人窺探？抑或開誠佈公，藉由攤牌來形塑彼此之間的互信合作氛圍？。

每當談論SCM應用過程中、最難解決的問題為何，大多數人都會指向兩件事，一是供應鏈成員e化成熟度的不一致，另一則是在供應鏈管理流程變革的過程中，伴隨而來的阻力，特別是隨著供應鏈作業模式轉變後，企業主事者的心態問題。

事實上，歐美企業的SCM應用，通常都奠基在運籌管理等強大的理論基礎，所有的管理概念，都源自於這些理論基礎而來，相形之下，包括台灣、大陸在內的東方企業，比較缺乏這般理論環境，導致從事供應鏈管理的人員，相對不擅長在供需之間採取最佳化的控制與平衡，所以看似已無問題的e化成熟度，其實仍有亟待進步的空間。

正因為資訊化水平尚待進步，因此不管是企業內部的功能整合，抑或與歐美的客戶、供應商或協力夥伴之間，意欲進行供應鏈整合，似乎都存在若干需要被解決的難題。

只不過，也有另外的一些人認為，供應鏈成員之間資訊化水準的不一致，其實並不是特別棘手的大問題，只因個別成員的價值是不均等的，它就有點像是80/20法則一般，20%的供應鏈合作夥伴，掌握了高達80%的價值；因此企業其實僅需針對這兩成夥伴做好資訊整合即可，要想將所有供應鏈夥伴都納入SCM系統，是沒有必要的，反而應當關注的重大議題，乃在於因為流程改變所衍生的阻力。

攤開底牌　未必陷於不利
在過去，參與供應鏈「牌局」的企業領導階層，多傾向緊緊握住自己的牌，唯恐別人看到，可能讓自己陷於不利；但如今因應供應鏈整合、導致作業模式改變，等於已經邁入一個全新境界，如何在合作夥伴之間建立互信關係，彼此願意共享資訊，已成為相當重要的事情，在此前提下，企業顯然不宜再繼續採取封閉態度，必須轉變心態，把底牌攤在彼此的眼界之下，未必是一件壞事，因為唯有如此，才可能讓大家通通都成為贏家。

然而縱使把牌掀開，也並不意謂要做到全不設防、人盡皆知，唯有合作夥伴才能看，以免誤將關鍵資訊傳遞予競爭對手；但問題來了，面對合作夥伴以誠相待，雖然可謂美事一樁，但似乎也無必要把所有的牌都一張張掀開，所以必須確保自己所公開的牌，一定是攸關供應鏈成敗的王牌，是需要被即時交換的需求或庫存等關鍵資訊，這些資訊對於加快供應鏈的反應速度，往往具有重大意義，因此可以肯定，供應鏈成員所需共享的資訊內容，勢必得在事前進行縝密規劃。

既然決定要互相看牌，而且也把彼此間可以看牌的範圍，界定得清清楚楚，那麼接下來的任務，就是確定看牌方式；在以往，因為缺乏網路導致彼此聯繫不易，所以只能倚靠大量的電話、傳真來傳遞資訊，但現今網路技術蓬勃發展，也讓SCM系統可以輕易實現資訊的傳遞與共用。

負責主導B2B協同運作的企業，必須考量到資訊化水平較低的供應鏈夥伴，有義務建立一套可讓大家易於使用的資訊平台，並循循善誘促使夥伴的資訊應用能力提升，如此一來，大家才更容易看到彼此的王牌。

如何評量SCM應用效果？
歷經一連串努力，企業最想知道的，是如何針對SCM應用效果進行評量。

某企業資訊長指出，談到SCM應用成效，不妨可以沿用一些現存的企業績效管理指標來予以評價，其間包括了庫存部位是否下降、缺貨次數是否減少、採購成本是否下降…等等項目，當然，廣義的SCM不僅涉及企業內部的資訊整合，也如同前述涉及跨企業之間的資訊交流，針對這個部分，企業則可針對供應鏈上下游之間的資訊溝通速度，根據系統導入前後的實際表現進行對比。

另有業者建議，企業除了以時間為軸，將過去自己與現在的自己進行對比，此外也可選取產業界中較具領先地位的企業，以此作為標竿，評量自己與該公司之於各項評量指標的差距，到底是縮小、持平或擴大，藉此評斷企業自己的SCM應用效果究竟是好是壞。

然而企業無論想做何比較，顯然都需要一套堅實強大的績效管理架構，主因在於，SCM應用是一種易於數位化的流程，所以為了有效衡量其應用成效，實有必要從供應鏈管理的角度出發，建立一個由IT技術所驅動的績效管理模型，以利於日後隨時觀察績效的起落。

CPFR與延遲策略　堪稱兩道妙招
前已述及，在供應鏈這場大牌局中，任何一位成員，都必須建立攤開手中王牌的心裡準備，至於資訊互通過後，能夠施展何等妙招？毫無疑問，包括CPFR及延遲策略，肯定是可行性甚高的選項。

所謂「協同規劃、預測、補貨(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment；CPFR)」，是一種建立供應鏈管理協同程序的觀念，旨在把供應鏈成員之間的規劃、預測、補貨所需的資訊，加以有效串聯與分享，藉此整合供應商、製造商、零售商之間的供需環境與作業流程，赫赫有名的Wal-Mart，即是CPFR這套「以市場需求為導向」之供應鏈管理概念的源頭所在。

觀察過往台灣企業的供應鏈管理模式，多側重於研發、製造等環節，較少顧及市場變化，所以每當外在環境驟變，因而導致供需失衡的時候，往往都應變不及，最終僅徒留大批難以迅速去化的原料、半成品或成品，連帶觸動了營收下滑、財務惡化的負面效應。

惟落實CPFR後，供應鏈協同夥伴之間即能就規劃、設計、開發、補貨、KPI等產銷活動環節，研擬出最佳化做法，使各方都能依據最終消費市場的需求，各盡其能、各取所需，不會再盲目生產一堆賣不掉的產品、或採購一堆用不到的原料。

至於「延遲策略(Postponement Strategy)」，亦屬奧妙無窮，其旨在將供應鏈上的產品劃分為「變」與「不變」，儘可能將後者極大化，如此企業才能備妥標準部件，事先搞定通用性的生產任務，至於其餘的差異化、客製化需求，也就是「變」的部分，企業則可延遲到接獲訂單之後，再來專心應對，終至縮短產品的交付週期，讓供應鏈夥伴同蒙其利。

何以需要執行延遲策略？業者解釋，雖然透過供應鏈上下游的資訊共享，舉凡Rolling Forecast、庫存水位等關鍵資訊的透明度都已攀高，但這並不意謂供應商日後皆可一律採行「MTO(Make to Order)」模式，只因世間絕無這麼美好順利的生意，經常總是會有一些急單需求需要應付，所以MTO外也需兼顧「MTS(Make to Stock)」，而包括生產延遲、物流延遲等延遲策略，正是在MTS、MTO間求取平衡點的最佳模式。

伴隨供應商實施延遲策略，其客戶亦得以雨露均霑，一方面可大幅縮短核心材料的備料前置時間、達到最適化的安全庫存量，二方面又可避免朝向「將庫存壓力通通丟給供應商」傾斜，從而維持夥伴之間的互信互利關係，堪稱是一舉數得。